Eine Ausschreibung von IT-Hardware für ein Unternehmen bzw. den öffentlichen Sektor durchzuführen, klingt zunächst simpel: Man braucht Laptops, Monitore, Smartboards oder Server – also schreibt man aus, vergleicht Preise und bestellt. In der Realität und insbesondere im öffentlichen Sektor ist die Sache häufig komplexer. Ausschreibungsunterlagen müssen einerseits glasklar beschreiben, was benötigt wird, andererseits (im öffentlichen Sektor) produktneutral bleiben und dürfen den Wettbewerb nicht unzulässig einschränken. Nur so lässt sich wirtschaftlich einkaufen. Gleichzeitig sollen sie so präzise sein, dass möglichst wenige Bieterfragen entstehen – denn jede Rückfrage kostet Zeit, erhöht den Koordinationsaufwand und kann im schlechtesten Fall zu Fristverlängerungen und im öffentlichen Sektor zu Rügen oder einer Aufhebung des Verfahrens führen. Dieser Artikel beleuchtet typische Schwierigkeiten bei der Gestaltung von Ausschreibungsunterlagen und zeigt praxisnahe Wege, wie Leistungsbeschreibungen und Vergabeunterlagen so aufgebaut werden können, dass sie klar, marktoffen, nachfragearm sind und wirtschaftliche Preise sicherstellen.

Gerade bei IT-Hardware ist die Gefahr hoch: Schnelllebige Produktzyklen, unterschiedliche Konfigurationslogiken, Kompatibilitätsfragen, Lieferkettenrisiken und heterogene Bestandslandschaften treffen insbesondere im öffentlichen Sektor auf ein Regelwerk, das Transparenz, Gleichbehandlung und Wettbewerb sicherstellen soll.

Abbildung 1: Worauf kommt es an?

Der Kernkonflikt: Präzise Bedarfslage versus produktneutrale Ausschreibung

Die wichtigste Herausforderung lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Je genauer die Anforderungen, desto größer das Risiko einer indirekten Produktfestlegung – je offener die Formulierung, desto größer das Risiko von Missverständnissen und Bieterfragen. Dies gilt nicht nur für den öffentlichen Sektor, sondern auch für private Unternehmen: Die Festlegung auf ein konkretes Produkt schafft weniger Konkurrenz und damit schlechtere Einkaufspreise.

Bei Hardware zeigt sich das besonders deutlich. Ein konkreter Akku-Wert, ein spezieller Port-Mix oder eine bestimmte Docking-Station kann faktisch nur von wenigen Modellen erfüllt werden. Andererseits führen schwammige Vorgaben („aktueller Business-Laptop“) zu Interpretationsspielräumen, die zu nicht vergleichbaren Angeboten führen. Und wenn am Ende Angebote eingehen, die formal passen, aber im Betrieb nicht funktionieren (Treiber, Management-Tools, Kompatibilität), ist die Beschaffungsstelle in der Zwickmühle.

Die Kunst der Unterlagen liegt deshalb darin, Anforderungen auf Funktion, Leistung und Einsatzszenario zu beziehen – und nicht auf ein konkretes Modell. Das bedeutet: weg von „genau dieses Gerät“, hin zu „diese Leistungsfähigkeit im definierten Umfeld“.

Bedarf und Einsatzszenario sauber beschreiben – bevor man technische Werte festlegt

Viele Ausschreibungsverfahren erzeugen Nachfragen, weil der Bedarf nur als Liste technischer Mindestwerte formuliert ist, ohne den Kontext zu erklären. Dabei reduziert eine gute Beschreibung der Ausgangslage Rückfragen erheblich, weil Anbieter verstehen, wofür die Hardware gedacht ist und welche Anforderungen zwingend sind.

Praktisch bedeutet das die Beschreibung von folgenden Punkten:

• Nutzungsprofile
  z.B. Office/Standard, Power-User, Mobile/Field-Work, Entwickler, Grafik/CAD, Schulungsräume
• Betriebsmodell
  z.B. zentraler Rollout, Auto-Pilot/Imaging, Geräteverwaltung via Mobile Device-Management/Endpoint-Management, On-Prem/Cloud-Anbindung
• Bestandsumgebung
  z.B. vorhandene Docking-Stations/Monitore, Peripherie, Zertifikate, Smartcards, WLAN-Standards
• Mengengerüst und Laufzeit
  z.B. Abrufmengen, Rahmenvertrag, Erweiterungsoptionen
• Service- und Austauschlogik
  z.B. Vor-Ort-Service, Next-Business-Day, Bring-In, Ersatzteilverfügbarkeit, Ersatzgerätepool

Wenn diese Punkte klar sind, lassen sich technische Anforderungen gezielter und marktgerechter formulieren – und die Zahl der „Bitte präzisieren Sie…“-Fragen der Bieter sinkt spürbar.

Produktneutral, aber eindeutig: Leistungsbeschreibung ohne versteckte Markenbindung

Produktneutralität heißt nicht, dass man keine Anforderungen stellen darf – sondern dass Anforderungen sachlich gerechtfertigt und wettbewerbsoffen sind.

Bei Hardware sollten beispielsweise die folgenden Punkte vermieden werden:

• Markentypische Begriffe („MagSafe“, „ThinkPad-Dock“, „iGPU-Feature X“) ohne funktionales Pendant
• Zu enge Grenzwerte (z. B. „genau 1,35 kg“, „genau 16:10 und 2560×1600“, „genau Portkombination A+B+C“)
• Anforderungslisten ohne Priorisierung (alles „MUSS“)

Solche Vorgaben wirken oft wie ein verdeckter Modellfilter und führen zum Ausschluss vieler Angebote sowie einer Erhöhung des Aufhebungsrisikos.

Hier ist es besser, funktional zu beschreiben.

Statt „USB-C Dock Modell XYZ“ besser: „Dockinglösung, die Stromversorgung, Datenübertragung und Bildausgabe über eine kabelgebundene Verbindung ermöglicht; kompatibel mit den angebotenen Endgeräten; unterstützt mindestens zwei externe Displays im definierten Auflösungs-/Hz-Bereich.“

Wenn eine Nennung eines Fabrikats ausnahmsweise unvermeidbar ist (z. B. wegen vorhandener Infrastruktur), gehört in die Unterlagen eine klare Gleichwertigkeitsregel. Das reduziert Rückfragen und schützt im öffentlichen Sektor vor Rügen, weil Bieter nachvollziehen können, wie Gleichwertigkeit bewertet wird.

Mindestanforderungen, Soll-Kriterien und Ausschlusslogik: Weniger ist oft mehr

Ein typischer Grund für Bieterfragen sind überladene Muss-Kataloge. Je mehr Muss-Kriterien, desto mehr Interpretationsbedarf entsteht („zählt das auch?“, „wie wird gemessen?“, „welcher Nachweis?“).

Hier sind einige Empfehlungen für eine robuste Anforderungsstruktur:

• MUSS-Kriterien nur für wirklich betriebsnotwendige Punkte (z. B. Security-Funktionen, Management-Fähigkeit, bestimmte Schnittstellen, Mindestleistung für definierte Anwendungen).
• SOLL-Kriterien für Komfort, Zukunftsfähigkeit und Differenzierung im Wettbewerb.
• KANN-Kriterien für Add-ons oder Varianten, die separat bepreist werden.

Im öffentlichen Sektor ist eine eindeutige Ausschlusslogik zu formulieren:

• Wann wird ein Angebot ausgeschlossen? (nur bei Nichterfüllung von Muss-Kriterien)
• Wie werden Soll-Kriterien bewertet? (Punkte, Gewichtungen, klare Skalen für die Punktevergabe)

Je transparenter diese Logik ist, desto weniger Rückfragen kommen auf und desto geringer das Risiko, dass die Wertung angreifbar wird.

Vergleichbarkeit herstellen: Konfigurationen, Zubehör, „versteckte“ Leistungsbestandteile

Bei der Ausschreibung von IT-Hardware entstehen viele Rückfragen nicht wegen CPU oder RAM, sondern wegen Randthemen, die in der Praxis entscheidend sind:

• Netzteile (Leistung, Anzahl, EU-Stecker, Ersatznetzteil ja/nein)
• Tastatur-Layout (DE), Touch/Non-Touch, Stift-Support
• Garantiebedingungen (Laufzeit, Reaktionszeit, Abwicklung)
• Imaging/Autopilot-Bereitstellung, Treiberpakete, BIOS-Konfigurierbarkeit
• Nachhaltigkeit/Verpackung/Rückgabe
• Kompatibilität mit vorhandenen Monitoren, Docks, Zertifikaten

Hier empfiehlt es sich, ein eigenes Kapitel „Lieferumfang und Nebenleistungen“ mit klaren Vorgaben zu erstellen:

• „Pro Gerät: Netzteil, mind. X m Kabel, deutsche Tastatur, Seriennummernliste, Asset-Tags nach Vorgabe, BIOS-Konfiguration gemäß Profil, Dokumentation der Treiberversionen.“
• „Zubehör in separaten Positionen“ (Dock, Monitor, Tasche, Adapter), damit Angebote vergleichbar bleiben.

Je klarer der Lieferumfang, desto weniger Fragen wie etwa „Ist Adapter XY enthalten?“ kommen auf und desto geringer die Gefahr, dass Bieter unterschiedliche Annahmen kalkulieren und Angebote am Ende nicht vergleichbar sind.

Zuschlagskriterien so formulieren, dass sie nicht angreifbar sind

Oft kommt es vor, dass Unterlagen zwar technisch sauber sind, die Zuschlagskriterien aber zu schwammig („Qualität“, „Service“, „Nachhaltigkeit“) und ohne Bewertungsmethodik aufgeführt sind. Das führt zu Rückfragen und erhöhtem Konfliktpotenzial mit den Bietern.

Zuschlagskriterien müssen das Folgende leisten:

• Sie müssen messbar oder zumindest nachvollziehbar bewertbar sein
• Gewichtungen müssen klar sein
• Der Bewertungsmaßstab muss bei Angebotsabgabe ebenfalls vorliegen
• Gewünschte Nachweise müssen benannt sein (Datenblätter, Zertifikate, SLA-Dokumente etc.)

Beispiele für klare Kriterien:

• Energieeffizienz/Umweltlabels (definierte akzeptierte Nachweise)
• Servicelevel (Reaktionszeit, Reparaturzeit, Abwicklungskanal)
• Lieferfähigkeit (verbindliche Lieferfristen, Pönalen bei Verzug)
• Total Cost of Ownership-Elemente (Garantieverlängerung, Ersatzteilpreise, Standardzubehör)

Je konkreter die Bewertungslogik, desto weniger Nachfragen kommen auf. Gleichzeitig sinkt das Risiko, dass die Wertung später als „intransparent“ kritisiert wird.

Bieterfragen minimieren: Typische Ursachen und Gegenmaßnahmen

Um möglichst wenige Nachfragen zu erzeugen, lohnt es sich, die häufigsten Ursachen zu betrachten und bei der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen zu vermeiden.

Häufige Auslöser von Rückfragen sind etwa:

• Widersprüche zwischen Leistungsbeschreibung, Preisblatt, Vertragsentwurf und Anlagen
• Unklare Begrifflichkeiten („gleichwertig“, „kompatibel“, „Business-Klasse“)
• Fehlende Mengengerüste oder unklare Abruflogik in Rahmenverträgen
• Unvollständige Leistungsverzeichnisse (z. B. fehlende Zubehörpositionen)
• Unklare Nachweis-Forderungen (was muss konkret eingereicht werden und in welcher Form?)

Gegenmaßnahmen, die hier entgegenwirken:

• Konsistenzcheck:
  Einmal querlesen mit „Bieterbrille“ (am besten durch eine Person, die nicht am Text mitgeschrieben hat).
• Begriffsdefinitionen:
  Ein Glossar oder ein Abschnitt „Definitionen und Nachweise“.
• Beispielkonfigurationen:
  Für jedes Nutzungsprofil eine Beispielkonfiguration, damit klar ist, was gemeint ist.
• Preisblatt optimieren:
  Keine Mischpositionen; klare Einheit (Stück, Set, Jahr), klare Optionslogik.
• Abnahme- und Testkriterien:
  Was gilt als erfüllt? Welche Tests sind vorgesehen (z. B. Docking mit zwei Monitoren, WLAN-Roaming, Gerätemanagement)?.

Die häufigsten Ursachen für eine Aufhebung

Eine Aufhebung ist selten „Pech“, sondern oft die Folge struktureller Probleme, die bereits beim Erstellen der Ausschreibungsunterlagen entstehen. Typische Ursachen sind:

• Kein wirtschaftliches Ergebnis (Budget/Marktpreis klaffen auseinander)
• Zu geringe Konkurrenz (zu detaillierte Muss-Kriterien, unnötige Ausschlüsse)
• Wertungsprobleme (intransparente oder widersprüchliche Zuschlagskriterien)
• Formale Fehler (fehlende Angaben, falsche Fristen, unklare Eignungskriterien)

Wie man das Aufhebungsrisiko bei der Gestaltung der Ausschreibungsunterlagen senkt:

• Markterkundung/Marktsichtung im Vorfeld (ohne sich auf ein Produkt festzulegen):
  Welche Leistung ist marktüblich? Welche Bandbreiten sind realistisch?
• Anforderungen priorisieren:
  Muss-Kriterien auf das Notwendige begrenzen, Soll-Kriterien für Differenzierung nutzen.
• Mögliche Änderungen beachten:
  Auch bei schnelllebiger Hardware sind Rahmenverträge häufig sinnvoll – allerdings nur, wenn ein Produktwechsel/Refresh sauber geregelt ist (z. B. Nachfolgemodelle als gleichwertig, Preislogik).
• Faire Eignungskriterien:
  Keine überzogenen Anforderungen vorgeben (z. B. Referenzen so formulieren, dass marktüblich viele Anbieter sie erfüllen können, ohne die Qualität zu gefährden).
• Interne Freigaben vor Veröffentlichung:
  Budget, Bedarf, IT-Architektur, Security, Datenschutz, Betrieb – alles vorab abgestimmt. Viele Aufhebungen entstehen, weil intern nach Veröffentlichung neue Anforderungen gestellt werden.

Fazit

Gute Ausschreibungsunterlagen für IT-Hardware sind weniger ein „Datenblatt-Abschreiben“, sondern eine Disziplin aus Bedarfsanalyse, marktoffener Leistungsbeschreibung, eindeutiger Bewertungslogik und sauberer Konsistenzarbeit. Die größten Schwierigkeiten entstehen dort, wo Anforderungen entweder zu eng (produktähnlich) oder zu vage (interpretierbar) formuliert werden. Wer stattdessen konsequent vom eigenen Einsatzszenario ausgeht, Muss-Kriterien schlank hält, Gleichwertigkeit prüfbar definiert und Lieferumfang sowie Nachweise klar regelt, erreicht vier zentrale Ziele gleichzeitig: weniger Bieterfragen, bessere Vergleichbarkeit der Angebote, ein deutlich geringeres Risiko einer Aufhebung (im öffentlichen Sektor) und wirtschaftliche Preise.

IT-Outsourcing im öffentlichen Sektor wird immer mehr zur Notwendigkeit: Mit den begrenzten internen IT-Personalressourcen sind die wachsenden Digitalisierungsanforderungen in Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen häufig nicht mehr umsetzbar. Aber wie kann IT-Outsourcing gelingen, wenn man als öffentlicher Auftraggeber strengen Governance-Vorgaben und dem Korsett des Vergaberechts unterliegt?  Wir zeigen im Folgenden einen Weg auf, der bestehende Möglichkeiten und Hilfsmittel der öffentlichen Hand nutzt und bei richtiger Vorgehensweise zu guten Ergebnissen führt.

IT-Outsourcing – Ausgangslage

Die Lage der IT-Abteilungen in öffentlichen Einrichtungen sieht in der Regel nicht anders aus als in privaten Unternehmen: In den Fachbereichen sind Prozesse und Verfahren zunehmend digital optimiert zu unterstützen. Hierfür sind IT-Projekte aufzusetzen und IT-Experten bereitzustellen, die mit den erforderlichen neuen Technologien und Verfahrensweisen vertraut sind. Ein Beispiel aus der öffentlichen Verwaltung hierfür ist das Onlinezugangsgesetz von 2017, welches Bund, Länder und Gemeinden verpflichtet, Ihre Kern-Verwaltungsleistungen bis Ende 2022 auch elektronisch über entsprechende Verwaltungsportale anzubieten.

Da die Leistungen der Fachbereiche hierdurch immer abhängiger von IT-Services werden, ist die Stabilität und Sicherheit der erforderlichen IT-Infrastruktur und in der Folge die Reife ihres Betriebs zu verbessern. Ein Beispiel für erhöhte Sicherheitsanforderungen an die IT sind die für öffentliche KRITIS-Betreiber bestehenden erweiterten Vorgaben aus dem IT-Sicherheitsgesetz 2.0 (IT-Sig 2.0 aus 05/2021).

IT-Outsourcing – Herausforderungen im öffentlichen Sektor

Den wachsenden IT-Anforderungen stehen in der Regel begrenzte IT-Personalressourcen, ja häufig sogar ein ausgeprägter Fachkräftemangel in den öffentlichen Einrichtungen gegenüber. Das bestehende IT-Personal steht unter dem Druck, neben der Projektarbeit ihr Know-how bezüglich neuer Technologien im IT-Sektor für die anstehenden Projekte stets auf dem aktuellen Stand zu halten. Parallel muss es aber auch bestehende IT-Systeme betreiben. Darüber hinaus ist aufgrund der wenig flexiblen Gehaltsstrukturen im öffentlichen Bereich zusätzliches Personal mit der erforderlichen Expertise häufig nicht, bzw. nicht in ausreichendem Maße zu rekrutieren.

IT-Outsourcing ist dann nicht selten die letzte Option, um aus dem dargestellten Dilemma herauszukommen. Externe IT-Dienstleister spezialisieren sich häufig auf gewisse IT-Services. Sie besitzen in ihrem Dienstleistungssektor in der Folge kompetente Experten und ein eingespieltes Team. Bei Managed Services und Cloud Services bieten sie diese in identischer Form mehreren Kundenunternehmen an. So können sie dann über Skalierungseffekte auch attraktive Preise anbieten.

IT-Outsourcing – Vorgehen

Wenn IT-Outsourcing im öffentlichen Sektor in Betracht gezogen wird, empfiehlt es sich, nach einer strukturierten Methodik vorzugehen. Hier unterscheidet sich der öffentliche Sektor nicht von privaten Unternehmen.
Als Grundlage kann der nachfolgende Outsourcing-Lebenszyklus herangezogen werden:

 

Abbildung 1: Outsourcing-Lebenszyklus

 

Im Folgenden werden wir uns die ersten drei Phasen dieses Outsourcing-Lebenszyklus genauer anschauen. Dabei werden wir den Fokus auf notwendige und mögliche methodische Ausgestaltungen in Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen legen.

Phase 1 „Strategie“

Hier sind auf Basis der strategischen Ziele Sourcing-Optionen abzuleiten und zu bewerten. Für die Bewertung einer Option sollte ein Business Case erstellt werden, der den Einmalaufwand für die Transition und laufende Aufwände für den externen Service sowie das Providermanagement berücksichtigt. Für derartige Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen kann im öffentlichen Sektor das etablierte WiBe-Konzept eingesetzt werden.

Neben den wirtschaftlichen Aspekten sind je Option auch die Risiken zu analysieren und zu bewerten. Für öffentliche Einrichtungen aus den regulierten Bereichen (insbesondere KRITIS und der Finanzsektor) gelten hier besondere Vorschriften, die dabei entsprechend zu beachten sind. Grundsätzlich gilt natürlich, dass das Risikomanagement nicht nur als Teil dieser Phase, sondern in allen Phasen des Outsourcing-Lebenszyklus durchzuführen ist.

Phase 2 „Konzeption“

In dieser Phase sind insbesondere die auszulagernden Leistungen abzugrenzen und zu spezifizieren. Zudem sind Prozessvorgaben und das Governance-Konzept zu entwickeln. Für öffentliche Einrichtungen aus regulierten Bereichen sind hier wieder regulatorische Vorgaben zu berücksichtigen.

Phase 3 „RfP / Vergabe“

In der Phase „Request for Proposal (RfP) / Vergabe” sind die Ausschreibungsunterlagen zu erstellen, auf deren Basis dann Angebote eingeholt werden. Die Ausschreibungsunterlagen bestehen im Kern aus der Leistungsbeschreibung und Vertragsunterlagen. Im öffentlichen Sektor sind für auszuschreibende Leistungen Musterverträge des Bundes (sogenannte EVB-IT Verträge) verwendbar. Es gibt verschiedene Mustervertragstypen, die jeweils auf die individuelle Outsourcing-Situation angepasst werden können. Für IT-Outsourcing sind insbesondere die Typen EVB-IT Service und EVB-IT Cloud (seit 03/2022 verfügbar) interessant.

Die eingehenden Angebote sind zu bewerten und ggf. zu verhandeln, ehe das wirtschaftlichste Angebot beauftragt wird. Im öffentlichen Sektor gilt für die Erstellung der Unterlagen und die Vergabe das Vergaberecht (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen bzw. GWB, Vergabeverordnung bzw. VgV). Viele Mitarbeiter:innen in öffentlichen Einrichtungen empfinden es als enges Korsett, welches die Vergabe an den „richtigen“ Anbieter deutlich erschwert. Dies wird gerade bei der Komplexität des IT-Outsourcings so empfunden. Im Prinzip stellt das Vergaberecht aber ein methodisch sinnvolles und sauberes Vorgehen sicher und bietet an vielen Stellen trotzdem die erforderliche Flexibilität im Laufe des Verfahrens bis hin zur Vergabe: Man muss die Möglichkeiten nur situationsgerecht ausschöpfen.

Verfahrenswahl und passende Vertragslaufzeit

So muss zum Beispiel bei IT-Outsourcing nicht zwingend das offene oder das nicht offene Verfahren – beides sind die stets nutzbaren Standardverfahren – gewählt werden. Beide lassen keine Verhandlungen abgegebener Angebote zu. Üblicherweise liegen gute Gründe vor, welche die Wahl des Verhandlungsverfahrens mit Teilnahmewettbewerb ermöglichen. Der Teilnehmerwettbewerb ermöglicht hierbei die Identifizierung, Bewertung und Auswahl geeigneter Bieter am Markt. Nach Abschluss dieses Prozesses ermöglicht das Verfahren, die eingegangenen Angebote der Bieter inhaltlich und preislich zu verhandeln.

Ein weiteres Beispiel ist die Vertragslaufzeit: Bei IT-Outsourcing wird in der Regel ein Rahmenvertrag geschlossen. Gemäß VgV darf die Laufzeit eines Rahmenvertrags höchstens vier Jahre betragen, wenn durch die ausgeschriebene Leistung nicht ein begründeter Sonderfall vorliegt. Für IT-Outsourcing lassen sich häufig gute Gründe für das Vorliegen eines Sonderfalls benennen und damit längere Laufzeiten vereinbaren.

IT-Outsourcing – Fazit

IT-Outsourcing wird in vielen Verwaltungen und öffentlichen Unternehmen aufgrund steigender IT-Anforderungen und gleichzeitig beschränkter Personalressourcen zunehmend unverzichtbar. Die im öffentlichen Sektor bei Outsourcing-Projekten einzuhaltenden Vorgaben wie das Vergaberecht und die Regulatorik in den Sektoren „kritische Infrastrukturen“ und „Finanzen“ lassen genug Spielraum für eine der konkreten Outsourcing-Situation angepassten Vorgehensweise. Andererseits sichern sie beim Outsourcing-Vorgehen eine angemessene Mindestqualität. Als öffentlicher Auftraggeber muss man diese Vorgaben nur für das eigene Outsourcing-Projekt passend auslegen. Wenn man dann noch im öffentlichen Bereich bestehende Instrumente wie zum Beispiel EVB-IT-Verträge und das WiBe-Konzept angemessen für sein Projekt einsetzt, lassen sich sehr gute Outsourcing-Ergebnisse erzielen.

Bei neu abzuschließenden Rahmenverträgen für IT-Liefer- oder IT-Dienstleistungen wird heute zunehmend über die Gestaltung der Vertragsdauer diskutiert. Gerade in unsicheren Zeiten aufgrund von Pandemie und Krieg stellt sich die Frage: Welche Laufzeit ist die richtige? Sind IT-Rahmenverträge mit langen Laufzeiten heute noch vertretbar? Was ist bei der Vertragsgestaltung zu beachten? Auf diese Fragen geht der folgende Blog-Artikel etwas genauer ein.

In Zeiten von Corona-Pandemie, der damit einhergehenden Unterbrechung von globalen Lieferketten (auch) im IT-Sektor, der aktuellen Ukraine Krise sowie einer generellen Markt- bzw. Zukunftsunsicherheit stellt sich die Frage: sind IT-Rahmenverträge mit langen Laufzeiten noch die richtige Wahl? Oder ist es unter Umständen besser, generell Vertragslaufzeiten von nur ein oder zwei Jahren zu wählen?

1. Laufzeit und Initialaufwand für den Vertragsabschluss

Um einen neuen Rahmenvertrag abzuschließen, sind zunächst einmal Angebote – üblicherweise mittels einer Ausschreibung – einzuholen. Eine Ausschreibung von Rahmenvertragsleistungen geht immer mit einem gewissen Aufwand einher. Insbesondere bei komplexeren IT-Services, die outzusourcen sind, sind Ausschreibungen sehr aufwändig: Es muss eine Outsourcing-Konzeption erstellt bzw. aktualisiert werden. Danach müssen die entsprechenden Ausschreibungsunterlagen erstellt werden. Anschließend erfolgt die Auswahl der passenden Bieter. Schlussendlich müssen die Angebote ausgewertet und mit den Bietern ggf. mehrere Verhandlungsrunden mit anschließend erneuter Angebotsprüfung durchgeführt werden. Solche Verfahren dauern schnell 6 bis 12 Monate, teilweise sogar länger.

Beträgt die Laufzeit dann nur ein oder zwei Jahre, so ist der Aufwand für die Ausschreibung unwirtschaftlich, da auch bei attraktiven Angeboten für die Rahmenvertragsleistungen die Kosten der Ausschreibung auf die wenigen Jahre der Laufzeit zu verteilen sind.

2. Vertragslaufzeiten im öffentlichen Sektor

Im öffentlichen Sektor soll die Festlegung von Vertragslaufzeiten unter anderem bewirken, dass andere Bieter nicht über einen sehr langen Zeitraum oder gar auf unbegrenzte Zeit von der Leistung und dem Wettbewerb ausgeschlossen werden. Daneben soll die regelmäßige Ausschreibung von Leistungen auch deren Wirtschaftlichkeit gewährleisten, etwa bei der Vergabe von Lieferverträgen. Zwar steigt bei längeren Laufzeiten auch das Einkaufsvolumen. was potenziell attraktivere Angebote bewirkt. Allerdings können dann unvorhersehbare Preisentwicklungen oft nicht mitgegangen werden.

Für öffentliche Auftraggeber sind gesetzlich vergaberechtliche Grenzen zu beachten. In der Vergabeordnung legt § 21 Abs. 4 VgV fest, dass Rahmenvereinbarungen eine Höchstlaufzeit von vier Jahren haben dürfen. Bei Rahmenvereinbarungen für Bauleistungen legt § 4 Abs. 1 S. 4 VOB/A ebenfalls eine Höchstlaufzeit von vier Jahren fest. Ausnahmen rechtfertigen nur der Auftragsgegenstand oder besondere Umstände, etwa bei Aufträgen, die Investitionen mit einem Amortisierungszeitraum von mehr als vier Jahren erfordern. Oder aber das einzurichtende IT-System ist so komplex, dass das Projekt von vornherein auf mehr als vier  Jahre ausgelegt ist.

3. Abwägen zwischen Risiken und Nutzen

Um für eine konkrete Rahmenvertragssituation die richtige Laufzeit zu ermitteln, ist zu prüfen, welche konkreten Risiken welchem Nutzen bei verschiedenen Vertragslaufzeit-Optionen gegenüberstehen. Gerade in unsicheren Zeiten wie heute ist in diesem Zusammenhang eine besonders sorgfältige leistungsbezogene Risikoanalyse und Risikobewertung durchzuführen. Betrachten wir bezüglich Risiken und Nutzen bei langen Rahmenvertragslaufzeiten einige Beispiele:

Risiken bei Lieferleistungen

Gerade bei IT-Lieferleistungen besteht die Gefahr, bei langer Laufzeit zu hohe Preise für Produkte zu zahlen. Nach mehreren Jahren sind Produkte oft im Preis gefallen, man ist aber durch die Ausschreibung konkreter Produkte an den Preis bei Beginn der Vertragslaufzeit gebunden.

Ein weiterer Faktor ist die Weiterentwicklung von Produkten. Zuallererst gibt es das Risiko, dass das Produkt ab einem Zeitpunkt innerhalb der Vertragslaufzeit gar nicht mehr am Markt verfügbar ist und man dann keine Preisregelung für das Nachfolgemodell im Vertrag vereinbart hat.

Oder es besteht das Risiko, dass es nach 2 Jahren womöglich ein besseres, und eventuell sogar günstigeres Alternativmodell oder eine geeignetere Modellreihe gibt, man aber weiter das im Vertrag festgeschriebene Produkt beschaffen muss.

Risiken bei Dienstleistungen

Bei langfristig vereinbarten Festpreise für Dienstleistungen kann sich im Laufe der Zeit die Marge des Dienstleisters verringern, zum Beispiel wenn die Kosten von Ressourcen stärker steigen als von ihm kalkuliert. In der Folge versucht der Dienstleister dann, seinen Aufwand zu reduzieren und dies führt letztendlich zu einem schlechteren IT-Service sowie stetigen Konflikten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.

In Ausnahmenfällen steigt mit längeren Laufzeiten bei IT-Dienstleistungen und IT-Lieferleistungen durchaus die Gefahr, dass der Dienstleister, etwa durch falsche Marktpositionierung, während der Vertragslaufzeit in die Insolvenz muss.

Nutzen

Generell kann eine längere Vertragslaufzeit die Attraktivität der Ausschreibung für potenzielle Bieter erhöhen. Ein mit der längeren Laufzeit einhergehendes, großes Auftragsvolumen sowie die Aussicht auf eine damit gesicherte Grundlast über einen längeren Zeitraum locken mitunter mehr Bieter an. Beide Faktoren erhöhen den Wettbewerb und können schlussendlich bessere Preise ergeben. Sie erlauben den Bietern, Mengenrabatte (auch von ihren Lieferanten) einzupreisen.

Ebenfalls von Vorteil bei der langfristigen Vergabe von Dienstleistungen ist die anteilig geringere Anlaufphase bei der Serviceerbringung. Gerade bei umfangreichen Services und teils kundenspezifischen Service-Teilen und diversen gemeinsam von beiden (und zum Teil weiteren) Vertragsparteien zu bedienenden Prozessen braucht es einige Zeit, bis sich die Zusammenarbeit in der gewohnten Qualität und Effizienz mit dem Dienstleister eingespielt hat. Auch die vor Vertragsbeginn stattfindende Transitionsphase hat bei längerer Laufzeit – wie schon oben angedeutet – einen durchaus höheren Nutzen, da deren Ergebnisse nach der Anlaufphase eine längere Phase effizienter Serviceerbringung ermöglicht und damit ihren Aufwand mehr als wieder einspielen kann.

Maßnahmen zur Reduzierung der Risiken

Um Risiken zu reduzieren, ist für IT-Rahmenverträge mit langen Laufzeiten auf eine gewisse Flexibilität zu achten. Hat man zum Beispiel für eine Produktgruppe eine Preisbasis vereinbart, lassen sich unter Umständen sich vom Markt weg entwickelnde Preise für fest ausgeschriebene Produkte vermeiden. Auch eine Klausel zur Handhabung von möglichen Nachfolgeprodukten kann in Rahmenverträgen festgehalten sein. Eine Preisbasis kann konkret vereinbart werden als Rabatt für Produkte auf am Markt anerkannten Preislisten, wie zum Beispiel der globalen Cisco Preisliste (Cisco GPL).

Weiterhin ist bei Dienstleistungen wie zum Beispiel Wartung eines Produkts, die über Rahmenverträge mit langen Laufzeiten vereinbart werden sollen, zu beachten, keine festen Monatspauschalen auszuschreiben. Man erhält deutliche bessere Preise, wenn man prozentuale Pauschalen auf Basis von am Markt anerkannten Listenpreisen verwendet, da die Bieter durch die flexible Preisregelung Risikoaufschläge in Ihren Preisen deutlich reduzieren können.

Durch den Einsatz derartiger Maßnahmen und ihre Berücksichtigung im Rahmenvertrag ändert sich das Verhältnis von Risiko zu Nutzen und längere Vertragslaufzeiten sind auch in schwierigen Zeiten vertretbar.

4. Fazit – IT-Rahmenverträge mit langen Laufzeiten

Zusammenfassend lässt sich die Antwort auf eingangs gestellter Frage „Sind IT-Rahmenverträge mit langen Laufzeiten heute noch vertretbar?“ wie folgt formulieren: auch in turbulenten Zeiten ist eine längere Vertragslaufzeit bei der Ausschreibung von Rahmenverträgen immer noch sinnvoll und wirtschaftlich, wenn für die auszuschreibende Leistung die mit ihr verbundenen Risiken für Auftraggeber und Auftragnehmer angemessen reduziert werden können. Gerade in den aktuell unsicheren Zeiten sollte eine Risikoanalyse und die Bewertung der identifizierten Risiken dementsprechend sorgfältig ausfallen.

Die damit auch einhergehende erhöhte Attraktivität der Ausschreibung für Bieter, der daraus resultierende, verstärkte Wettbewerb sowie die potenziell deutlich besseren Preise bieten zudem weitere klare Vorteile.

Möglichen Risiken lassen sich unter anderem mit einer detaillierten Ausschreibungsgrundlage entgegenwirken, in der die angefragten Leistungen genau spezifiziert und für möglichst alle Eventualitäten, d.h. für alle identifizierten Risiken vertragliche Regelungen geschaffen werden. Zudem muss auf eine hohe Flexibilität bei der Vertragsgestaltung geachtet werden, damit zum Beispiel eine Preis- bzw. Produktabhängigkeit mit negativen Folgen in der verbleibenden Vertragslaufzeit vermieden werden kann.

Die Entscheidung eines Unternehmens bestimmte IT-Leistungen an einen Dienstleister zu übergeben, wird häufig zur Erzielung von Kosteneinsparungen oder aufgrund der Konzentration auf das Kerngeschäft getroffen. Damit das Outsourcen von IT-Leistungen tatsächlich ein wirtschaftlicher Erfolg wird, bedarf es einer methodischen Vorgehensweise. Hierfür gibt es einige Standard-Frameworks, die einen hilfreichen Rahmen bieten.

Inhalt

Outsourcing – von der Initiierung bis zur Transition: eine methodische Vorgehensweise S. 1

ISO 27001 – unverzichtbar bei IT-Outsourcing-Vorhaben S. 4

IT-Outsourcing – Einholung von Angeboten S. 6

Risikoanalyse für IT-Outsourcing-Projekte S. 7

Mindestanforderungen bei der Erstellung von Lastenheften für IT-Outsourcing S. 9

Outsourcing des PC-Betriebs-Auswahl der im Rahmen eines RfP anzufragenden Anbieter S. 11

Vermeidung von Fallstricken in der Outsourcing Transition S. 12