• Hardware (z. B. Server, Storage-Systeme, PCs, Netzwerktechnik)
• Software (z. B. Lizenzen, Cloud-Dienste, Anwendungen)
• IT-Dienstleistungen (z.B. Wartung, Support, Beratung, Managed Services)
• Baumaßnahmen (z.B. Datenverkabelung, Technikräume, Rechenzentren).

Ziel des IT-Einkaufs ist es, bedarfsgerechte, wirtschaftliche und zukunftssichere Lösungen zu beschaffen, die den Geschäftsbetrieb optimal unterstützen.

Abbildung 1: zu beschaffende IT-Leistungsarten

Der IT-Einkauf lässt sich in operative und strategische Aufgaben unterteilen:

• Operativer IT-Einkauf: umfasst die tägliche Abwicklung konkreter Beschaffungsvorgänge. Dazu gehören Bedarfsermittlung, Angebotseinholung, Preisvergleiche, Bestellung, Vertragsabwicklung und Rechnungsprüfung. Auch die Verwaltung von Lizenzen und die Koordination mit internen Fachabteilungen zählen dazu. Effizienz, Schnelligkeit und Prozesssicherheit stehen hier im Vordergrund.
• Strategischer IT-Einkauf: hingegen befasst sich mit der langfristigen Ausrichtung der IT-Beschaffung. Dazu gehören die Entwicklung von IT-Einkaufsstrategien, die Analyse von Lieferantenmärkten, das Management von Rahmenverträgen, die Gestaltung von Ausschreibungen sowie die Bewertung und Auswahl von IT-Partnern. Ziel ist es, Innovationen zu fördern, Risiken zu minimieren, die Einhaltung von Compliance-Vorgaben sicherzustellen und die IT-Ausgaben nachhaltig zu optimieren.

Beratungsunternehmen unterstützen Organisationen dabei, ihren Einkauf zu professionalisieren – durch Prozessoptimierung, Tool-Auswahl, Schulungen und die Entwicklung maßgeschneiderter Einkaufsstrategien.

Im öffentlichen Sektor unterliegt die IT-Beschaffung besonderen rechtlichen und prozessualen Anforderungen. Öffentliche Auftraggeber müssen die Vergabevorschriften des öffentlichen Beschaffungsrechts (das Vergaberecht) einhalten, insbesondere

• das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB),
• die Vergabeverordnung (VgV),
• die Unterschwellenvergabeordnung (UVgO).

Auch interessant: Unsere Seminare “Der IT-Einkauf – Basics” und “Öffentliche Ausschreibung von IT-Leistungen”

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Ein professionelles Risikomanagement folgt einem strukturierten Vorgehen (siehe auch ISO-Norm): Zunächst identifiziert man Risiken und bewertet diese hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß. Anschließend entwickelt man geeignete Maßnahmen zur Risikosteuerung – etwa durch Vermeidung, Verminderung, Überwälzung (z. B. durch Versicherungen) oder bewusste Akzeptanz. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen wird regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst.

Abbildung 1: Vorgehen beim Risikomanagement

Risikomanagement ist ein integraler Bestandteil der Unternehmensführung und sollte in alle relevanten Geschäftsprozesse eingebettet sein. Es schafft Transparenz, unterstützt fundierte Entscheidungen und stärkt die Resilienz des Unternehmens gegenüber internen und externen Störungen. Darüber hinaus ist es häufig auch regulatorisch gefordert – etwa im Rahmen von Corporate Governance, Compliance oder branchenspezifischen Standards.

Die Etablierung von Risikomanagement umfasst nicht nur die Entwicklung von Strategien und Prozessen, sondern auch die Einführung geeigneter Tools, die Schulung von Mitarbeitenden sowie die Schaffung einer risikobewussten Unternehmenskultur. Ein ganzheitliches Risikomanagement trägt entscheidend zur nachhaltigen Sicherung der Unternehmensziele und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bei.

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Dabei umfasst die Dienstleistersteuerung sämtliche Phasen der Zusammenarbeit. Von der Auswahl und Vertragsgestaltung über die Leistungsüberwachung bis hin zur Bewertung und Weiterentwicklung der Dienstleistungsbeziehung. Sie ist ein zentraler Bestandteil des Lieferanten- und Partnermanagements und gewinnt insbesondere in komplexen, arbeitsteiligen Unternehmensstrukturen zunehmend an Bedeutung.

Abbildung 1: Aufgabenbereiche in der Dienstleistersteuerung

Ein effektives Steuerungsmodell berücksichtigt sowohl die vertraglichen Rahmenbedingungen als auch die operativen Anforderungen. Dazu gehören unter anderem

• die Definition und Messung klarer Leistungskennzahlen (KPIs),
• regelmäßige Review- und Steuerungsgespräche,
• ein strukturiertes Eskalationsmanagement,
• transparente Kommunikations- und Reporting-Prozesse sowie
• die Budget- und Rechnungskontrolle.

Auch Aspekte wie Compliance, Datenschutz und Risikomanagement spielen eine wichtige Rolle.

Die Dienstleistersteuerung ist nicht nur ein Kontrollinstrument, sondern auch ein Hebel zur kontinuierlichen Verbesserung und Innovation. Durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit können Unternehmen gemeinsam mit ihren Dienstleistern neue Potenziale erschließen, Prozesse optimieren und flexibel auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren.

In der Praxis betrifft die Dienstleistersteuerung vielfältige Leistungsbereiche – von IT-Services über Facility Management bis hin zu Beratungs-, Logistik- oder Marketingdienstleistungen. Eine professionelle Steuerung trägt maßgeblich zur Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei.

Auch interessant: Unser Seminar Dienstleistersteuerung

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Wesentliche Ziele:

• Reduzierung von Aufwand und Kosten für die Vorgangsbearbeitung im Prozess
• Beschleunigung der Durchlaufzeit für die Vorgangsbearbeitung
• Verbesserung der Qualität der im Prozess erarbeiteten Ergebnisse

Unternehmen setzen im Rahmen der Prozessoptimierung zunehmend auf Digitalisierung. So lassen sich alle drei genannten Ziele parallel erreichen. Im Rahmen der Digitalisierung streben Unternehmen eine möglichst weitgehende Automatisierung eines Prozesses an. Hierbei setzen sie zunehmend auch auf Künstliche Intelligenz basierende Werkzeuge ein.

Ein mögliches Vorgehen bei der Prozessoptimierung:

Abbildung 1: Vorgehen bei der Prozessoptimierung

In einem Initialprojekt analysiert das Projektteam zunächst den Ist-Stand eines Prozesses. Anschließend führt es eine strukturierte Schwachstellenanalyse des derzeitigen Prozesses durch. Auf Basis der Ergebnisse der Ist- und Schwachstellen-Analyse erarbeitet es dann – möglichst unter Einsatz kreativer Methoden – sukzessive einen verbesserten Sollprozess. Dieser wird dann gemeinsam mit einem Messaufbau für den Zielerreichungsgrad implementiert und in den Betrieb überführt.

Im Rahmen des kontinuierlichen Prozessmanagements wird, gesteuert durch den hierfür verantwortlichen Prozessmanager, immer wieder ein Regelkreis durchlaufen: in der Ausführungsphase sorgt er dafür, dass das Erreichen der Ziele gemessen wird. Dann folgt eine Analysephase, in der er Abweichungen von – ggf. veränderten – Zielen untersucht.  Bei identifizierten Abweichungen werden wieder die Phasen des Initialprojekts durchlaufen, um einen verbesserten Sollprozess zu erarbeiten und zu implementieren.

Auch interessant: Unser Seminar “Einführung in die Prozessoptimierung” 

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Ziel im Beziehungsmanagement ist es, die Geschäftsbeziehung aktiv zu managen und zu entwickeln, um die Kooperation mit dem Partner möglichst effizient zu gestalten. Als Basis bietet sich hierfür die Win-win-Strategie an. Hierbei fördert der „Beziehungsmanager“ Respekt zwischen den Partnern und die stete und ausreichende Berücksichtigung der Interessen der jeweils anderen Partei(en).

Abbildung 1: Komponenten des Beziehungsmanagement

Er pflegt regelmäßig bestehende Kontakte durch verschiedene Maßnahmen. Zudem bewertet er die Maßnahmen kontinuierlich hinsichtlich Wirkung und Nutzen und passt sie bei Bedarf an. Hierdurch wird die Entwicklung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit auf Augenhöhe angestrebt.

Aktiv gelebtes Beziehungsmanagement generiert regelmäßig Aufwand. Zudem bedarf es angemessener Softskill-Kompetenzen bei denen, die es betreiben. Aus diesem Grund ist genau zu prüfen, bei welcher Partner-Kategorie ein angemessener Nutzen erwartet werden kann. Dies kann bei taktischen und strategischen Lieferanten (insbesondere bei solchen mit hohem Dienstleistungsanteil) der Fall sein. Dagegen kann der Aufwand für das Beziehungsmanagement bei reinen Produkt-Lieferanten, bei denen der Auftraggeber keinen Beratungs- oder Servicebedarf hat,  gering gehalten werden.

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Grundlegende Richtlinie der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) ist das Rundschreiben MaRisk, das wesentliche Vorgaben für das Risikomanagement in Finanzinstituten gibt und im Modul AT09 Vorgaben für die Handhabung von Auslagerungen, d.h. dem Auslagerungsmanagement macht.

Laut MaRisk ist mittels einer Risikoanalyse zu bewerten, welche Risiken mit einer Auslagerung verbunden sind. Bei einer Auslagerung ist dann eine angemessene Steuerung und Überwachung aller mit der Auslagerung verbundenen Risiken sicherzustellen.

Das Auslagerungsmanagement kümmert sich um die Überwachung und Steuerung der im Rahmen der Auslagerung von einem externen Dienstleister erbrachten Leistungen. Hierfür sind klare Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren.

Abbildung 1: Rollen im Auslagerungsmanagement

Neben einem Beauftragten, der die ordnungsgemäße Durchführung der ausgelagerten Funktion gewähren muss, ist bei mehreren Auslagerungen auch die Rolle eines zentralen Auslagerungsmanagements zu besetzen. Letzteres stellt einen einheitlichen Umgang mit Risiken bei Auslagerungen sowie eine einheitliche Kontrolle und Überwachung externer Dienstleistungen sicher. Zudem pflegt es eine vollständige Dokumentation aller Auslagerungen und berichtet mindestens einmal jährlich der Geschäftsführung den Status der externen Leistungserbringung.

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Abbildung 1: Rollenanordnung in der Dienstleisterkette

Hierfür benötigt er ein grundlegendes Verständnis des Business, der Anforderungen und der Prozesse seiner Kunden. Zudem sollte er ausreichende Soft-Skills für den Umgang mit den Kunden besitzen. Der Service-Manager stellt sicher, dass die mit dem Kunden geschlossenen Servicevereinbarungen eingehalten werden. Dies impliziert das Vertreten der Kundeninteressen in der eigenen IT-Organisation und das Service-Level-Reporting der Serviceleistungen gegenüber den Kunden. Zudem berät er den Kunden hinsichtlich des bestehenden IT-Serviceangebots und stimmt den Demand mit dem Kunden ab. Schlussendlich nimmt er neue Kundenanforderungen auf und initiiert daraus resultierende Serviceänderungen und neuen Services in der eigenen IT-Organisation.

Lesen Sie zu diesem Thema auch unseren Blogbeitrag IT-Service-Manager versus Provider-Manager – wo ist der Unterschied?.

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Abbildung 1: Rollenanordnung in der Dienstleisterkette

Er stellt sicher, dass die mit dem Provider geschlossenen Servicevereinbarungen eingehalten werden. Dies impliziert das Vertreten der Interessen der eigenen IT-Organisation gegenüber dem Provider. Des Weiteren prüft er die erbrachten Leistungen (auf Basis des SLA-Reporting) und Rechnungen des Providers und stellt die Budgeteinhaltung sicher. Er stimmt erforderlichen Serviceänderungen und neue Services mit Service-Providern ab und sorgt für deren Beauftragung. Zudem ist er in der Regel auch am Risiko- und Compliance Management sowie am Continual Improvement beteiligt.

Lesen Sie zu diesem Thema auch unseren Blogbeitrag Provider-Manager ausbilden – aber wie?.

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• Infrastrukturen, z.B. Server, Storage (Infrastructure as a Service bzw. IaaS),
• Plattformen, d.h. Applikationsentwicklungsumgebungen (Platform as a Service bzw. PaaS) oder
• Software (Software as a Service bzw. SaaS).

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Abgrenzung der Verantwortlichkeiten zwischen Kunde und Cloud-Provider bei Nutzung von Cloud-Services:

Abbildung 1: Verantwortlichkeiten bei Nutzung dieser Services

Service-Provider bieten verschiedene Liefermodelle für diese Services an:

• Public Cloud:
  • Bei diesem Liefermodell erbringt der Service-Provider einen immer gleichen Standard-Service für viele Kunden.
  • Als Vertragsbasis für alle Kunden gelten einheitliche, vom Service-Provider festgelegte Standardkonditionen.
  • Der Zugriff für Kunden auf den Service erfolgt über das öffentliche Internet.
  • die Services sind sehr flexibel skalierbar und können kurzfristig gekündigt werden.
• Private Cloud:
  • derartig gelieferte Services sind maßgeschneidert für das jeweilige Unternehmen.
  • der Vertrag wird individuell zwischen Kunde und Service-Provider vereinbart.
  • Der Zugriff des Kunden auf den Service erfolgt über ein privates Netz.
  • Der Kunde hat eine hohe Eigenkontrolle bezüglich Sicherheit, Daten und Betrieb.

Lesen Sie mehr zu diesem Thema in unserem Blogbeitrag Cloud Services versus Managed Services.

Im Bogbeitrag Cloud Compliance – aktuelle Vorgaben betrachten wir Compliance-Aspekte, die für Unternehmen beim Einsatz dieser Services relevant sind.

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Die Beauftragung des externen Dienstleisters erfolgt – wie beim Outsourcing – üblicherweise im Rahmen eines Projekts, das folgende Phasen des Outsourcing-Lebenszyklus enthält:

Abbildung 1: Outsourcing Lebenszyklus

• Konzeption:
  Hier werden die extern zu erbringenden Leistungen und die Steuerung des Dienstleisters festgelegt. Zudem erfolgt eine Abgrenzung zu interen Leistungen.
• Request for Proposal (RfP)  / Vergabe:
  Auf Basis eines zu erstellenden  RfP-Dokuments werden Angebote eingeholt, bewertet und verhandelt. Die Vergabe erfolgt an den wirtschaftlichsten Dienstleister.
• Transition:
  Der Dienstleister trifft alle Vorbereitungen zur Übernahme der Services.

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