Die Entscheidung für IT-Outsourcing ist gefallen, die Konzeptionsphase abgeschlossen, Ausschreibung und Verhandlungen sind erfolgreich beendet – der Vertrag ist unterzeichnet. Viele Unternehmen lehnen sich bezüglich der anstehenden Phase “IT-Transition” jetzt zurück und vertrauen darauf, dass der Dienstleister beziehungsweise Service Provider die Übernahme der Services eigenständig vorbereitet. Doch Vorsicht: Dieser Ansatz birgt erhebliche Risiken.

Ein Dienstleister kennt weder die spezifische Architektur des aktuellen Services des Kunden noch dessen internen Abläufe und Strukturen. Damit die Transition gelingt und der externe Betrieb später reibungslos funktioniert, müssen beide Parteien aktiv zusammenarbeiten. Nur durch eine gemeinsame Steuerung und klare Rollenverteilung entsteht ein stabiler und den Qualitätsanforderungen gerecht werdender Service sowie eine vertrauensvolle Partnerschaft. Im Folgenden zeigen wir, worauf Auftraggeber besonders achten sollten.

Einführung

Die weit verbreitete Annahme, der Dienstleister werde „alles regeln“, ist trügerisch. Ohne die aktive Beteiligung des Auftraggebers fehlt essenzielles Wissen über bestehende Systeme, Prozesse und Verantwortlichkeiten beim Dienstleister. Das kann zu Verzögerungen, Qualitätsproblemen und erhöhten Kosten führen. Deshalb empfiehlt sich, die Transition als ein gemeinsames Projekt anzugehen – und der Kunde trägt hierbei eine Schlüsselrolle. Wir zeigen im Folgenden vier Schlüsselfaktoren auf, die dazu beitragen, dass mit der Transition eine vernünftige Basis für einen guten externen IT-Service, eine gute Zusammenarbeit und eine effiziente Steuerung des Dienstleisters gelegt wird.

Abbildung 1: Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche IT-Transition

Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche IT-Transition

1. Aufbau eines eigenen Projektteams

Das Kunden-Unternehmen sollte ein eigenes internes Projektteam aufstellen, das aus Experten für die outzusourcenden Services besteht. Sollte der Service schon outgesourct sein und es erfolgt ein Wechsel zu einem neuen Service Provider (2.-Generation-Outsourcing), so sind Mitarbeiter des bisherigen Service Providers einzubinden. Diese Experten übernehmen Zuarbeiten, stellen den notwendigen Wissenstransfer zum neuen Dienstleister sicher und führen erforderliche Abnahmen der vom neuen Dienstleister im Rahmen der Transition geschaffenen Ergebnisse durch. Hierfür benötigen sie auch ausreichend freie Ressourcen.

Darüber hinaus ist auch intern ein erfahrener Projektleiter bereitzustellen. Er agiert gemeinsam mit dem Projektleiter des Dienstleisters als Doppelspitze. Diese Rolle kann intern besetzt werden oder, wenn die Kompetenz und Erfahrung für die Leitung eines Transition-Projekts nicht vorhanden ist, durch einen ausreichend erfahrenen externen Berater. Wichtig ist, dass er über ausgeprägte Projektmanagement-Kompetenz, ausreichend technisches Verständnis sowie hervorragende Kommunikationsfähigkeiten verfügt – sowohl gegenüber dem Dienstleister als auch gegenüber internen Abteilungen und der Managementebene.

2. Etablierung eines Governance-Rahmens für die IT-Transition

Zu Beginn der Transition sollte gemeinsam mit dem Dienstleister ein angemessener Governance-Rahmen für das Projekt vereinbart und etabliert werden. Hierzu gehört insbesondere ein gemeinsam mit dem Dienstleister erstellter, realistischer Projektplan, der klare Meilensteine und Verantwortlichkeiten definiert.

Zudem ist ein Projektstatus-Reporting aufzusetzen, das für Transparenz bezüglich des Projektfortschritts sorgt und ein Risikomanagement zu etablieren, das die frühzeitige Erkennung und die Überwachung von Risiken in der Transition ermöglicht.

Darüber hinaus sollte ein Lenkungsausschuss eingerichtet werden, der den Projektfortschritt überwacht, Risiken bewertet und notwendige Entscheidungen trifft.

Ebenso wichtig ist eine kontinuierliche interne Kommunikation, um alle betroffenen Stakeholder im Unternehmen über den Stand der Transition zu informieren. Nur so kann die Basis für die erforderliche Akzeptanz der zukünftig extern erbrachten Services im Unternehmen geschaffen werden.

Ein funktionierendes Eskalationsmanagement sowie ein strukturiertes Claim Management sind zudem erforderlich, um Konflikte und Forderungen beider Seiten zeitnah zu klären.

3. Schaffung einer Kooperationskultur

Zu Beginn der Partnerschaft sollten sich beide Parteien darauf verständigen, sich nicht als Gegner, sondern als Partner zu betrachten. Der Grundstein für eine konstruktive Kooperationskultur sollte idealerweise schon im Vertrag mit dem Dienstleister durch entsprechende Formulierungen gelegt sein.

Eine gute Grundlage für eine Kooperationskultur ist die Win-Win-Strategie: grundsätzlich ist stets gemeinsam nach Lösungen zu suchen, die für beide Seiten vorteilhaft sind, d.h. den Interessen beider Parteien entgegenkommen. Eine derartige Kultur muss bereits in der Phase der IT-Transition aktiv etabliert werden. Sie sollte auch in der späteren Betriebsphase weitergepflegt werden.

4. Vorbereitung des Providermanagements

Die im Outsourcing-Vertrag vereinbarten Gremien sind im Rahmen der Transition im Detail zu planen. Dies betrifft Aufgaben und Zuständigkeiten sowie die konkrete Zusammenarbeit in diesen Gremien und die Organisation der regelmäßigen Meetings je Gremium. Die Ergebnisse sollten – wie alle anderen in der Transition erarbeiteten Ergebnisse – angemessen dokumentiert werden.

Darüber hinaus ist die Einführung einer toolgestützten Messung der vertraglich vereinbarten Service Levels notwendig, um die Einhaltung der Service Levels transparent zu überwachen.

Ein auf den Messergebnissen aufsetzendes Service-Level-Reporting ist zu planen und zu implementieren. Es sollte einen schnellen Überblick über die Gesamtqualität des Services und mögliche Service-Level-Unterschreitungen bieten. Drill-Down-Funktionen im Report helfen dabei, Details und Ursachen von Abweichungen schnell identifizieren zu können. Dies ermöglicht eine effiziente Vorbereitung der Serviceverantwortlichen auf beiden Seiten für Gremien-Meetings.

Zudem sollten die am Providermanagement beteiligten Mitarbeiter geschult werden. Die Schulungen oder Einweisungen betreffen erforderliche Kompetenzen für das Providermanagement (laterales Führen, Kommunikation, Konfliktmanagement usw.) sowie im eigenen Unternehmen geltende Outsourcing-Standards und bereitgestellte Tools.  Diese Tools sollten den Mitarbeitern alle relevanten Informationen für die Providersteuerung zugänglich machen.

Fazit – IT-Transition

Eine erfolgreiche Transition im Rahmen eines IT-Outsourcings erfordert mehr als die bloße Übergabe an den Dienstleister. Sie lebt von aktiver Mitwirkung, klarer Steuerung und einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Zudem sind die Voraussetzungen für das Providermanagement angemessen vorzubereiten. Wer diese Punkte beherzigt, schafft die Basis für einen stabilen externen Betrieb und eine langfristig erfolgreiche Outsourcing-Beziehung.

Benötigen Sie Unterstützung bei der Transition Ihres IT-Outsourcing-Projekts? Kontaktieren Sie uns für eine individuelle Beratung.

Auftraggeber kennen die Situation: IT-Services wurden an einen externen Provider outgesourct. Die Abnahme der IT-Services in der Transitionsphase läuft jedoch nicht reibungslos ab. Typische Schwachstellen sind fehlende Dokumentation, unzureichende Personalressourcen, fehlende Messgeräte und insbesondere vom Provider vorab nicht ausreichend getestete Serviceleistungen. Wir zeigen auf, wie man durch erfolgreiche Abnahmen in der Transition Reibungsverluste bvermeiden und  die geplanten Ergebnisse sicherstellen kann.

Bei der Abnahme identifizierte Schwachstellen führen in der Regel zu einer Verzögerung ersterer. Im schlimmsten Fall wird sie abgebrochen, weil die Funktionalität der Services nicht vollständig nachgewiesen werden kann. Werden Abnahmen abgebrochen oder nur teilweise freigegeben, müssen zusätzliche Abnahmetermine geplant werden. Dies verursacht sowohl für den Auftraggeber als auch für den Provider erhebliche Kosten.

Gründe für eine unvollendete Abnahme sind insbesondere:

• Keine klar definierten Abnahmekriterien vor der Vergabe des Auftrags
• Der Provider unterschätzt den Aufwand zur Abnahme der Services und kann daher die notwendigen Ressourcen für die Abnahme nicht bereitstellen.
• Kein angemessenes Konfigurationsmanagement gemäß ITIL

Wie kann man solche Situationen vermeiden und bei Outsourcing erfolgreiche Abnahmen in der Transition sicherstellen? In diesem Artikel möchte ich Wege und Methoden hierfür aufzeigen. Dabei werde ich mich auf wesentliche Punkte, die bei der Abnahme kritisch sind, konzentrieren.

Der Outsourcing-Lebenszyklus besteht aus den Phasen Strategie, Konzeption, Vergabe, Transition und Betrieb. Der Grundstein für eine erfolgreiche Abnahme in der Transition wird in der Vergabephase des Outsourcings gelegt. Von Anfang an sollten, unter Berücksichtigung von unternehmensweiten Richtlinien (z.B. Qualitätsrichtlinien), Vorlagen und Change-Management-Vorgaben, die Rahmenbedingungen für die Abnahme festgelegt werden. Um dies zu realisieren, müssen in der Ausschreibung die Abnahme-Verantwortlichkeiten ebenfalls klar und eindeutig formuliert sein.

Die Abnahme im Outsourcing-Lebenszyklus unterteilt sich in drei Arbeitsschritte:

1. Erstellung der Teststrategie

ITIL definiert die Teststrategie als den Gesamtansatz zur Organisation von Tests und der Zuweisung von Testressourcen. In der Vergabephase erstellt der Provider im Rahmen des Angebots die Teststrategie gemäß den Vorgaben der Ausschreibung. Die erforderlichen Aktivitäten sind u.a.:

• Umsetzung des Servicekonzepts aus dem Service Design in Testanforderungen und Testmodelle (Testplan, Testprozeduren, Liste der Testelemente, Skripte, usw.)
• Definition der notwendigen Teststufen (Komponententest, Integrationstest, usw.)
• Definition der akzeptablen Fehlerquote bei jeder Teststufe (Pass/Fail-Kriterien) sowie Abbruch- und Neustartkriterien
• Abstimmung des Abnahmeverfahrens
• Klärung der Verantwortlichkeiten bei der Abnahme
• Definition der Lieferergebnisse
• Auflistung der Rollenanforderungen bei der Abnahme

Der Auftraggeber überprüft die Teststrategie auf Vollständigkeit und die Rückverfolgbarkeit der Testanforderungen zurück bis zu den Service-Design-Kriterien.

Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Einstellungen zum Risiko hinsichtlich der Servicequalität. Diese Risikobereitschaft hat Einfluss auf den Grad und das Niveau der Validierung und der Tests. Je nach Risikobereitschaft kann der Auftraggeber eine Anpassung der Teststrategie fordern. Ziel ist es, dass eine gemeinsame Vereinbarung zur Abnahme der Services zwischen dem Auftraggeber und dem Provider getroffen wird. Die Teststrategie wird ein Teil des Vertrags.

Wenn Serviceänderungen vereinbart werden und zu Vertragsanpassungen führen, sind die Abnahmeverfahren mit entsprechendem Vorlauf anzupassen.

2. Meldung der Abnahmebereitschaft durch den Provider

Um Reibungsverluste während der Abnahme in der Transitionsphase zur vermeiden, sollte vorher eine Abnahmebereitschaftsprüfung durch den Auftraggeber durchgeführt werden. Diese Prüfung stellt sicher, dass alle notwendigen Vorarbeiten, um eine Abnahme starten zu können, korrekt erledigt sind.

Gemäß aktuellem Projektplan meldet der Provider die Abnahmebereitschaft der Serviceleistung an den Auftraggeber. Die Voraussetzungen zur Meldung der Abnahmebereitschaft

sollten schon im Vertrag definiert sein. Der Provider liefert, wie in dem im Vertrag spezifizierten Abnahmeverfahren vereinbart, die relevante Dokumentation.

Die Dokumentation umfasst abhängig von der Leistungsart z.B.:

• Lieferscheine
• Garantienachweise
• Konfigurationsliste(n)
• Netzwerkpläne
• Ausgeführte / ausgefüllte Checkliste(n) oder Test-protokolle
• Betriebshandbuch
• Schulungsunterlagen

Abbildung 1: Arbeitsschritte der Abnahme im Outsourcing-Lebenszyklus

Im Rahmen der Abnahmebereitschaftsprüfung überprüft der Auftraggeber die Dokumentation auf Vollständigkeit und Richtigkeit. Gegebenenfalls kann es mehrere Rückfragen an den Provider geben. Anschließend bestätigt der Auftraggeber die Abnahmebereitschaft. Bei unvollständiger Lieferung gegenüber den Vorgaben wird die Abnahmebereitschaft abgelehnt und der Provider aufgefordert, die offenen Punkte zu schließen. Je nach Situation kann die Abnahmebereitschaft unter der Bedingung bestätigt werden, dass der Provider die Mängel bis zum Start der Abnahme beseitigt. Es ist wichtig, genug Zeit für die Prüfung der Dokumentation sowie eine Nachbearbeitungszeit zur Beseitigung der Mängel vor der Abnahme einzuplanen.

3. Abnahme durch den Auftraggeber und Erklärung der Abnahme

Die Organisation der Abnahme erfolgt durch den Provider. Er stellt sicher, dass die Infrastruktur für die Durchführung der Abnahme geschaffen wird und alle Teilnehmer rechtzeitig die relevanten Informationen bekommen.

In der Abnahme führt der Provider dem Auftraggeber die im vereinbarten Abnahmeverfahren festgelegten Testprozeduren vor. Mängel, die durch zusätzliche, nicht vorab definierte Tests auftreten, dürfen nicht zu einem Abnahmeabbruch führen, es sei denn, die Auswirkungen der Mängel sind durch ihre Art oder Zahl so schwerwiegend, dass der Service erheblich beeinträchtigt wird.

Der Provider muss nach der Abnahme die Möglichkeit der Mängelbeseitigung innerhalb einer realistischen Frist bekommen, auf die man sich gemeinsam bei der Abnahme einigt. Die Ergebnisse der Abnahme sind zu protokollieren und identifizierte Fehler sind unter Angabe von Fehlerbild, Fehlerklasse, weiterem Verfahren und Zuständigkeit aufzulisten.

Die Abnahme endet mit einer Abnahmeerklärung durch den Auftraggeber mit oder ohne offene Fehler oder mit einem Abnahmeabbruch gemäß vertraglich definierten Abbruchkriterien. Der Provider verpflichtet sich, die Fehler fristgemäß zu beseitigen. Empfehlenswert ist es, den größten Zahlungsmeilenstein vertraglich auf eine erfolgreiche Abnahme zu legen. Ansonsten ist der Motivationsdruck auf den Provider nicht aufrecht zu halten.

Fazit: Outsourcing – erfolgreiche Abnahmen in der Transition

Durch die strukturierte Herangehensweise und die Abnahmekriterien – beides wird im Vertrag aufgenommen ist sichergestellt, dass der Provider eine ausführliche Betrachtung der zu erwartenden Aufwände vornimmt. Mit der Einführung der Abnahmebereitschaftsprüfung wird gewährleistet, dass alle Voraussetzungen (z.B. Konfigurationsmanagement, Dokumentation und vorbereitende Tests durch den Provider) für eine reibungslose Abnahme vorliegen. Es ist wichtig, die Aktivitäten der Abnahme im Projektplan darzustellen und regelmäßig zu aktualisieren. Weiterhin ist es empfehlenswert, eine Abnahme in mehreren Schritten und so früh wie möglich zu planen, um rechtzeitig Mängel zu entdecken, damit diese in späteren Teilabnahmen dann nicht mehr auftreten. Eine saubere Abnahme von Serviceleistungen sichert zudem die Service-Qualität in der späteren Betriebsphase.

Die Entscheidung eines Unternehmens bestimmte IT-Leistungen an einen Dienstleister zu übergeben, wird häufig zur Erzielung von Kosteneinsparungen oder aufgrund der Konzentration auf das Kerngeschäft getroffen. Damit das Outsourcen von IT-Leistungen tatsächlich ein wirtschaftlicher Erfolg wird, bedarf es einer methodischen Vorgehensweise. Hierfür gibt es einige Standard-Frameworks, die einen hilfreichen Rahmen bieten.

Inhalt

Outsourcing – von der Initiierung bis zur Transition: eine methodische Vorgehensweise S. 1

ISO 27001 – unverzichtbar bei IT-Outsourcing-Vorhaben S. 4

IT-Outsourcing – Einholung von Angeboten S. 6

Risikoanalyse für IT-Outsourcing-Projekte S. 7

Mindestanforderungen bei der Erstellung von Lastenheften für IT-Outsourcing S. 9

Outsourcing des PC-Betriebs-Auswahl der im Rahmen eines RfP anzufragenden Anbieter S. 11

Vermeidung von Fallstricken in der Outsourcing Transition S. 12