Viele Seminar-Interessierte möchten immer noch lieber ein Präsenz- als ein Online-Seminar besuchen. Dies nicht zuletzt aus der Befürchtung heraus, dass ein Online-Seminar zur Frontalveranstaltung am Laptop wird, ohne die Vorzüge und den Mehrwert der Präsenzveranstaltung zu bieten:

• gemeinsames Lernen mit Gleichgesinnten vor Ort im Rahmen von interaktiven Aufgaben und Übungen
• nachhaltiger Wissensaufbau in einem spannenden Lernumfeld,
• informeller Erfahrungsaustausch mit anderen Teilnehmern,
• ein Ortswechsel, also für kurze Zeit dem Büroalltag entfliehen.

Wie sollte also ein Online-Seminar gestaltet sein, damit es die Teilnehmer von der ersten bis zur letzten Minute mitnimmt und positiv überrascht, sodass sie gleichsam vergessen, dass sie nur online teilnehmen? Dieser Frage gehen wir in unserem aktuellen Blogbeitrag nach und zeigen auf, wie wir sie in unseren Online-Seminaren erfolgreich beantwortet haben.

Die Corona-Pandemie hat die Entwicklung hin zum Online-Seminar schlagartig beschleunigt, indem sie Seminaranbieter zwang, ihr Seminarprogramm in kürzester Zeit von Präsenzveranstaltungen auf Online-Seminare umzustellen. Das dies nicht eins zu eins geht, sondern eine andere Gestaltung von Seminaren erfordert, haben sicherlich auch viele Seminarveranstalter am eigenen Leib erfahren, sei es durch eigene Unzufriedenheit mit dem Seminarverlauf oder durch schlechte Teilnehmerbewertungen.

Auch wir haben in den letzten knapp zwei Jahren viele Erfahrungen mit Online-Seminaren gesammelt. Dadurch konnten wir unseren Ansatz kontinuierlich verbessern und verfeinern. Im Folgenden möchten wir aus unserer eigenen Praxis aufzeigen, wie ein Online-Seminar gestaltet werden kann, um den Teilnehmern ein spannendes und nachhaltiges Online-Lernerlebnis zu bieten, dass ein Präsenzseminar manchmal sogar noch übertrifft.

1. Anwesenheitspflicht in Bild und Ton

Alle Teilnehmer sollten sowohl die Kamera als auch das Mikrofon einschalten. So können sich alle gegenseitig sehen, die Interaktion untereinander und das Miteinander werden greifbarer, als wenn nur Stimmen zu hören sind. Auch wenn dies nicht der Atmosphäre in einem Präsenzseminar gleichkommt, wird doch zumindest ein besseres Gruppengefühl erzeugt.

Die Anwesenheitspflicht in Bild und Ton gilt natürlich zuallererst für den Dozenten. Im Idealfall ist er das ganze Seminar über für die Teilnehmer sichtbar und nicht nur eine vortragende Stimme aus dem Off. In der Praxis hat es sich bei unseren Seminaren bewährt, mit mehreren leistungsstarken Kameras zu arbeiten, um von verschiedenen Positionen im „Seminarraum“ (z.B. am Flipchart oder am Whiteboard) vorzutragen. Gleichzeitig ist der Dozent zeitweilig vollständig sichtbar, wenn er z.B. während eines Brainstormings die Ergebnisse am physikalischen Flipchart dokumentiert. Die Teilnehmer können so die Bewegung des Dozenten im Raum nachempfinden. Dies vermittelt den Teilnehmern ein stärkeres „Präsenz-Gefühl“.

Bei Diskussionen sollte nicht eine Folie oder ein virtuelles Whiteboard für die Teilnehmer sichtbar sein, sondern die anderen Teilnehmer, sodass man seine Diskussionspartner auch sieht. Dies steigert die Kommunikation über alle Sinne und die Interaktivität und führt so zu lebhaften Diskussionen statt zu Schweigen am Mikrofon.

2. Mach mal Pause!

Durch die Bildschirmarbeit während eines Online-Seminars ermüden die Teilnehmer schneller, als wenn sie sich vor Ort befänden. Damit einhergehend sinkt auch die Konzentrationsfähigkeit. Deshalb ist es wichtig, enger getaktete Pausen zusätzlich zu den Mahlzeiten einzuplanen. Dies gilt bei Online-Seminaren umso mehr, weil bei ihnen oftmals die üblichen gemeinsamen Kaffee- (und Raucherpausen) ortsbedingt wegfallen.

Für das Lern-Zeitfenster zwischen zwei Pausen hat es sich nach unseren Erfahrungen bewährt, kurze Vortragssequenzen und aktive Lernsegmente – wie z.B. Aufgaben und Übungen bzw. Diskussionen – abzuwechseln. So lernen die Teilnehmer nicht nur passiv, sondern auch aktiv. Der vermittelte Stoff wird greifbarer und die Konzentration hochgehalten.

3. Einsatz verschiedener Methoden

Ein Seminar lebt von der regen Interaktion und dem regen Austausch der Teilnehmer. Dies sind auch zwei Säulen des nachhaltigen Wissensaufbaus. Deswegen ist das Herzstück jeder Seminarplanung, egal ob es sich um ein Online- oder ein Präsenzseminar handelt, ein abwechslungsreicher Methodenmix. Als Methoden für ein (Online-)Seminar bieten sich die folgenden an:

• Vortrag
• Übungen
• Aufgaben
• Umfragen
• Rollenspiele
• Diskussionsrunden
• Erfahrungsaustausch
• Gruppenarbeit

Durch den Einsatz von abwechslungsreichen Methoden, insbesondere bei Online-Seminaren, erhalten die Teilnehmer die Möglichkeit, sich den Inhalten von verschiedenen Seiten und auf vielfältige Weisen zu nähern. So wird das Wissen besser verankert und die Interaktivität gesteigert.

Es sei noch erwähnt, dass den eingeplanten Zeitfenstern für Erfahrungsaustausch – durchaus auch ohne den Dozenten – eine besondere Rolle zukommt. Denn diese informellen Segmente sind es, in denen oftmals die wichtigen Informationen und Erfahrungen ausgetauscht werden. Sie machen einen Seminarbesuch, neben der eigentlichen Wissensvermittlung, so wertvoll und versetzen ein Online-Seminar in den „Präsenzmodus“.

4. Einsatz verschiedener Medien

Neben verschiedenen Methoden sollten auch verschiedene Medien zum Einsatz kommen. Hier bieten sich eine Vielzahl von Software-Tools an, die zum Teil auch schon in Online-Plattformen integriert sind. Als Beispiele seien hier Umfrage-Tools, virtuelle Kanban- und Whiteboards, Mapping Tools für Prozesse und Mindmaps genannt. Sie alle zeichnet aus, dass die Teilnehmer gleichzeitig gemeinsam online aktiv daran arbeiten (z.B. schreiben, malen, Karten ausfüllen) können. Dies stärkt nicht nur die Konzentration des Einzelnen, sondern fördert auch das Gemeinschaftsgefühl in der Gruppe.

Daneben haben im Online-Seminar, wie bereits beschrieben, auch das klassische Whiteboard und Flipchart nicht ausgedient. An ihnen kann der Dozent Ideen sammeln, bestimmte Elemente visualisieren und vieles mehr. So sind die Teilnehmer nicht gezwungen, dauernd auf eine Applikation schauen zu müssen. Wir haben festgestellt, dass sich gerade durch diese Medien oftmals erst das „Präsenz-Feeling“ einstellt.

5. Diskussionen und Übungen, Übungen, Übungen!

In unseren Online-Seminaren hat sich immer wieder gezeigt, dass sich Diskussions-Slots und praktische Übungen zu einer abgeschlossenen Lerneinheit größter Beliebtheit bei den Teilnehmern erfreuen und so zum Lernerfolg innerhalb des Seminars erheblich beitragen. Dasselbe gilt auch, wenn die Teilnehmer Fallbeispiele aus ihrem eigenen Berufsalltag in das Seminar einbringen können. Wichtig ist, immer wieder den Praxisbezug herzustellen und so die Teilnehmer aktiv in die Thematik einzubinden.

Fazit

Ein Online-Seminar ist kein Präsenzseminar. Dennoch kann es für die Teilnehmer zu einem mitreißenden Lernerlebnis werden, in dem Wissen nachhaltig aufgebaut wird. Wir selbst haben festgestellt, dass wir durch die Berücksichtigung der oben genannten Aspekte unsere Online-Seminare sehr abwechslungsreich gestalten und für die Wissensaufnahme optimieren konnten. Dies führte nicht nur zu mit den Präsenzseminaren vergleichbaren oder teils sogar besseren Bewertungen, sondern vor allen Dingen zu einer großen Teilnehmerzufriedenheit.

Im Folgenden zeigen wir auf, wie ein auf Basis des ISO 44001-Ansatzes gestaltetes Business Relationship Management im Providermanagement aufzusetzen ist, um zu besseren IT-Leistungen fürs eigene Unternehmen zu führen. Die Zusammenarbeit mit IT-Service Providern bietet Unternehmen in der heutigen Zeit viele Vorteile: Kosteneinsparungen, professionelle Handhabung des Servicebetriebs, schnelle Einführung von neuen Technologien und Services für das eigene Kerngeschäft. Dennoch haben Unternehmen, die eine Multi-Sourcing-Strategie verfolgen, häufig Schwierigkeiten, eine effiziente Kollaboration zwischen allen Beteiligten zu schaffen. Gründe sind im Wesentlichen gegenläufige Zielsetzungen der Parteien. Dadurch leidet die Qualität der extern erbrachten Services und mit dem Outsourcing gesetzte Ziele werden im Laufe der Zeit zunehmend verfehlt. Abhilfe kann die ISO 44001 (Collaborative Business Relationship Management System) schaffen, die eine aktive Gestaltung von kollaborativen Geschäftsbeziehungen ermöglicht.

Mit diesem Artikel möchten wir einen kurzen Überblick über den Standard geben und Hinweise liefern, wie man den Einstieg in Business Relationship Management im Providermanagement gestalten kann.

Die Struktur der Norm ISO 44001

Die ISO 44001 teilt sich in zwei Elemente auf. Grundlage des Standards ist die High Level Structure (HLS), bestehend aus 10 Abschnitten (siehe Abbildung 1). Diese wurde eingeführt, um verschiedene Management-System-Standards der ISO zu harmonisieren und ihnen eine einheitliche Struktur zu geben. So war die Norm für Informationssicherheit ISO 27001 (2013) die erste „schwergewichtige“ Norm, die diesen HLS-Standard verwendete (näheres hierzu findet sich auch im Annex SL).

Abbildung 1: Die zehn Abschnitte der High Level Structure und ihre Zuordnung zu den drei Phasen

Darauf aufsetzend wurde ein achtstufiger Life-Cycle (siehe Abbildung 2) entwickelt, der die für die ISO 44001 spezifischen Anforderungen für die Entwicklung, Einführung und das Management von Business Relationships – insbesondere eine gemeinsame Governance, erforderliche Fähigkeiten des Personals und die Gestaltung der gemeinsamen Zusammenarbeit – adressiert. Dieser kommt in der achten Phase (Betrieb) der High Level Structure zur Anwendung.

Im Folgenden sollen die wesentlichen Abschnitte der HLS, eingeteilt in folgende drei Phasen (siehe auch Abbildung 1) – kurz vorgestellt werden: Voraussetzungen (Abschnitt 1-7), Betrieb (Abschnitt 8 in Zusammenspiel mit den acht Phasen des Life-Cycles) und Performance-Überwachung (Abschnitt 9 und 10).

Phase 1: Voraussetzungen im Unternehmen schaffen

Die ersten sieben Abschnitte der HLS beschreiben die Schaffung der richtigen Voraussetzungen in einem Unternehmen.

Wichtig ist hierbei insbesondere der Abschnitt 4. Organisationskontext (Context of the Organization). In diesem Schritt werden die Bedürfnisse und Erwartungen der verschiedenen Stakeholder identifiziert. Zudem werden Fragestellungen, wie z.B. rechtliche Anforderungen analysiert. Außerdem wird der Bereich, in welchem das Collaborative Business Relationship Management angewendet wird, festgelegt.

In Abschnitt 5 Führung (Leadership) werden die Anforderungen – Führung, Verantwortlichkeit und Commitment hinsichtlich des kollaborativen Business Relationship Management Systems – an das Top-Management (C-Level) beschrieben. Weiterhin muss die oberste Ebene des Managements sicherstellen, dass die Ziele des Managementsystems mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen. Die ISO 44001 fordert unter anderem die Einsetzung eines Senior Executive Responsible (SER) und die Einführung von Governance-Strukturen. Ein Kernelement kann hierbei neben anderen ein Code of Conduct sein.

Abschnitt 6 Planung (Planning) lenkt das Augenmerk darauf, ein Risiko- und Chancenmanagement einzurichten und auf die Geschäftsziele auszurichten: Das Wer, Was, Wie, Wann eines Geschäftszieles muss identifiziert werden.

In Abschnitt 7 Unterstützung (Support) geht es um die Auswahl und Bereitstellung aller notwendigen Ressourcen. Hier gilt es insbesondere kompetentes Personal mit den für eine kollaborative Zusammenarbeit erforderlichen (Soft) Skills auszuwählen. Diese können ggf. in Schulungen noch geschärft werden. Wichtig ist, dass die ausgewählten Personen sich ihrer wichtigen Rolle im Rahmen der Einführung des Business Relationship Management Systems bewusst sind. Unterstützung bedeutet aber auch, alle benötigten Dokumentationen bereitzustellen bzw. fortzuführen.

Phase 2: kollaboratives Arbeiten auf Basis des ISO 44001 Life-Cycle-Modells

Abschnitt 8 Betrieb (Operation ist das Herzstück der ISO 44001. Hier werden die acht Schritte des Life-Cycle-Modells ausführlich dargestellt. Die folgende Grafik gibt einen kurzen Überblick über die acht Schritte des Life-Cycles und ihre Inhalte.

Abbildung 2: Die acht Schritte des ISO 44001 Life-Cycle-Modells

Phase 3: Performance Überwachung

Abschnitt 9 Leistungsevaluation (Performance Evaluation) besagt unter anderem, dass für die Bewertung der kollaborativen Geschäftsbeziehung unter anderem Bewertungsmethoden und -Kriterien festgelegt werden müssen. Auf Basis dieses Bewertungssystems sind dann regelmäßig Bewertungen durchzuführen.

In dem letzten Schritt – Abschnitt 10 Verbesserung (Improvement) – gilt es, kontinuierlich Verbesserungen hinsichtlich der Beziehung sowie diesbezüglich relevanter Prozesse und Aktivitäten vorzunehmen, um auf veränderte Anforderungen, Bedürfnisse oder Ziele zu reagieren. Außerdem gilt es hier, in der Praxis auftretende Abweichungen vom eigenen Konzept zu identifizieren und zu korrigieren.

Einführung – Business Relationship Mangement im IT Providermanagement

Um ein kollaboratives Business Relationship Mangement System im IT Providermanagement einzuführen, sollte zunächst die eigene Konzeption im Rahmen eines Piloten mit einem Service Provider getestet und validiert werden, ehe sie dann bei weiteren Service Providern eingeführt wird.

Die Wahl des Providers für den Piloten

Als erstes ist zu klären, bei welchen Service Providern durch die Einführung eines solchen formalisierten Managementsystems ein mindest-erwarteter Nutzen erreicht werden kann. In der Regel sind dies die Geschäftsbeziehungen mit strategischen Service Providern. Ihre Services sind für das Kerngeschäft des eigenen Unternehmens essenziell: bei einer sich verschlechternden Beziehung zum Service Provider kann schnell die Leistung des Kerngeschäfts beeinträchtigt werden.

Zur Identifizierung der strategischen Service Provider ist eine Kategorisierung aller Service Provider sinnvoll. Die folgende Grafik zeigt beispielhaft Kategorien und Kriterien für die Kategorie-Zuordnung auf. Sind über diesen Weg die strategischen Provider ermittelt, so ist unter ihnen der für den Piloten geeignetste auszuwählen.

Abbildung 3: Kriterien für die Providerkategorisierung

Die Pilotierung

Nach Auswahl des strategischen Providers wird gemeinsam mit ihm im Rahmen eines Pilotprojekts das Business Relationship Management System eingeführt. Im Piloten gemachte Erfahrungen können so in das System-Konzept eingearbeitet werden. Die Ergebnisse dieses ersten Piloten werden nach Pilotabschluss als Blaupause für das Adaptieren der Ergebnisse auf weitere Service Provider dienen.

Die Personen, die die Einführung des Business Relationship Management im Providermanagement prüfen, müssen mit dem Inhalt des Standards vertraut sein und die Genehmigung und Unterstützung des Managements für die Prüfung erhalten. Im Vorfeld muss entsprechend auch das passende Personal und die passende Leitung für ein solches Vorhaben ausgewählt werden. Im nächsten Schritt sollte eine Gap- und Awareness Analysis im Rahmen von Workshops durchgeführt werden. Weitere Parameter müssen ebenfalls untersucht bzw. festgelegt werden, ehe eine Empfehlung bzgl. der Einführung ausgesprochen wird:

• Auswirkungen und Kosten der Pilotimplementierung
• zu erwartender Nutzen
• Anwendungsbereich
• …

Nachdem das Management die empfohlene Einführung genehmigt hat, steht einer ersten Einführung im Rahmen des Piloten nichts mehr im Weg. Gleichzeitig muss jedoch auch ein Evaluierungsprozess implementiert werden. Dieser dient in der Pilotphase und später im regulären Betrieb dazu, alle Aktivitäten und Prozesse des (Pilot-)Projektes mit dem Standard abzugleichen, um so Lücken und Abweichungen zu identifizieren. Hieraus können dann wiederum Maßnahmen und Aktionspläne abgeleitet werden, um die bisherigen Prozesse besser auf den Standard auszurichten. Nach deren Implementierung folgt eine zweite Bewertung aller Prozesse.

Fazit

Die ISO 44001 bietet Unternehmen die Möglichkeit, ihre kollaborativen Geschäftsbeziehungen zu ihren strategischen Service Providern auf ein solides Fundament zu stellen. Der Standard betrachtet verschiedenste Bereiche der Zusammenarbeit wie z.B. Governance, Personal, Fähigkeiten und Verhalten ausführlich. Hierdurch wird ein Rahmen geschaffen, um Beziehungen zu den strategischen Service Providern aktiv zu gestalten, weiterzuentwickeln und so den Nutzen der für das eigene Kerngeschäft bedeutsamsten IT-Services deutlich zu erhöhen.

Viele Unternehmen nutzen Continual Improvement (CI), um auf sich ständig wandelnde Anforderungen an Services, Produkte und Prozesse zu reagieren und Ihren Kunden stetig neuen Nutzen anbieten zu können. Vor diesen Herausforderungen stehen mittlerweile alle Organisationseinheiten, so auch das Providermanagement, insbesondere bei eigener Ausrichtung gemäß Service Integration and Management (SIAM). In dem heutigen Blogbeitrag möchten wir Ihnen aufzeigen, wie CI nach erfolgtem IT-Outsourcing in SIAM-Umgebungen implementiert werden kann.

Ausgangslage

Nach einem erfolgten IT-Outsourcing kommt es vor, dass die erbrachten Services sich zunächst verschlechtern, da sich die entsprechenden externen Service Provider in einer anfänglichen „Lernphase“ befinden. Dies kann schnell zu Unzufriedenheit in der Organisation des outsourcenden Unternehmens führen und sich bis hin zu starkem Widerstand gegenüber den externen Service Providern entwickeln. Von Kooperation, geschweige denn kontinuierlicher Verbesserung, ist gar nicht zu reden. Wie kann eine derartige Frontenbildung und sich verfestigende Unzufriedenheit mit den externen Services vermieden werden? Wie schafft man stattdessen gemeinsam mit den Service Providern den Einstieg in einen Verbesserungsprozess, der die Qualität der Services stetig erhöht?

Voraussetzungen

Kontinuierliche Verbesserung von Services, Produkten und Prozessen beginnt nicht erst während des Regelbetriebs. Deshalb ist es aus unserer Sicht entscheidend, bereits vor Beginn eines Outsourcings den Grundstein für eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu legen. Diese beinhaltet nicht nur die kontinuierliche Verbesserung der Services, sondern auch der Prozesse und der Zusammenarbeit. Basis hierfür ist ein, in der Phase der Gestaltung des übergreifenden Konzepts für Outsourcing, zu definierender Verhaltenskodex. Dieser gilt für alle Service Provider gleichermaßen.

In dieser Phase gilt es zudem, die groben Prozesse für die kontinuierliche Verbesserung, die ebenfalls für alle Service Provider gelten, festzulegen. Denn gerade in einer Multi-Provider-Umgebung sollte sichergestellt sein, dass alle Provider dieselben Prozesse implementieren, damit eine reibungsfreie Zusammenarbeit gewährleistet ist. In der Ausschreibungsphase sollte darauf geachtet werden, dass Bieter in ihren Angeboten bereits Lösungsansätze konkretisieren, wie sie den geforderten kontinuierlichen Verbesserungsprozess in ihrer Organisation praktisch umsetzen wollen. Der Auftraggeber schließlich legt jedoch die endgültige Ausgestaltung der Prozesse fest. Letztere sind dann wiederum für alle Provider verbindlich. Die Prozesshoheit verbleibt also beim Service Integrator. Anpassungsspielraum bleibt für die einzelnen Provider höchstens noch in der eigenen Organisation, ohne jedoch die Kooperation mit anderen Providern zu beeinträchtigen. Im Rahmen der Bietergespräche gilt es dann zu klären, ob beide Seiten ein gleiches Verständnis vom CI-Prozess und den daraus abgeleiteten Maßnahmen entwickelt haben.

Ist dies der Fall, sollten neben dem beidseitigen Bekenntnis zur kontinuierlichen Verbesserung die erarbeiteten Verfahrensvorgaben und deren Rahmenbedingungen in dem zu schließenden Vertrag festgeschrieben werden. Dies sollten mindestens folgende sein:

• Einzusetzende Methoden, z.B. Deming-Zyklus, Continual Improvement Model (ITIL)
• Umgang mit Kosten und Einsparungen
• Verantwortlichkeiten
• Regelmechanismen

In der Transitionsphase schließlich werden die vereinheitlichten Maßnahmen für CI sowohl auf Seiten des Service Integrators als auch auf Seiten aller Provider verbindlich implementiert und müssen anschließend mit Leben gefüllt werden. Denn nur so ist eine erforderliche Zusammenarbeit mehrerer Provider bei Verbesserungsaktivitäten möglich. Spätestens zu diesem Zeitpunkt sollte deshalb nochmals ein Review durch Vertreter aller Parteien durchgeführt werden, ob ein einheitliches Verständnis und eine einheitliche Handhabung erreicht worden sind. Ist dies nicht der Fall, muss der CI-Prozess auf jeden Fall nochmal auf den Prüfstand.

Schließlich soll Folgendes noch hervorgehoben werden: Eine lebendige Continual-Improvement-Kultur bedeutet, dass Verbesserungsvorschläge auf allen Ebenen, sowohl auf Provider- als auch auf Providermanagement-Seite aber auch von zusätzlichen Stakeholdern gemacht werden können und sollen. CI ist dabei kein einmaliger Vorgang, sondern soll Teil der DNA aller Beteiligten werden. Um dies zu erreichen, ist eine weithin sichtbare Unterstützung des Managements unabdingbar.

Abbildung 1: Deming-Zyklus

Mögliche Verfahren und Maßnahmen

Damit CI sein Potenzial, neuen Nutzen zu generieren und wechselnden Anforderungen zu begegnen, entfalten kann, muss es ein lebendiger Bestandteil des Betriebsalltags werden. Dies gelingt, wenn CI als Prozess bei allen Beteiligten präsent ist. Im Folgenden sollen beispielhaft einige Möglichkeiten aufgeführt werden, wie dies bewerkstelligt werden kann.

1. CI in allen Gremien mit (Multi-)Providerbeteiligung auf die Agenda setzen:

• regelmäßig am Ende jedes Gremien-Meetings (operatives Board, Service Management Board, …) wird das Thema CI zusätzlich auf die Agenda gesetzt
• identifizierte und besprochene Schwachstellen, weitere spontane Ideen sowie Verbesserungsansätze werden in einer CI-Liste dokumentiert

2. Ein regelmäßig tagendes CI-Gremium mit relevanten Service Providern etablieren:

• (aktualisierte) Bewertung der Vorschläge in der CI-Liste
• Verbesserungsvorschläge priorisieren und dabei darauf achten, dass die Priorisierung für alle transparent und nachvollziehbar ist
• Quick-Wins identifizieren und schnell zur Umsetzung führen (dienen als sichtbarer Motivationsschub für alle Beteiligten) – dies gilt auch für low-Cost / low-Effort Initiativen
• Anstoßen der Maßnahmen mit hoher Priorisierung
• Initiierung der Entwicklung von Verbesserungsansätzen (siehe Punkt 4)

3. CI-Liste für alle Stakeholder mittelbar oder unmittelbar zugänglich machen

• Möglichkeit schaffen, alle Formen von Feedback und Ideen aufzunehmen und in die CI-Liste zu überführen; dafür ist es eventuell notwendig, verschiedene Kanäle (z.B. Mail-Account, CI-Ansprechpartner, CI-Briefkasten) einzurichten
• gleichzeitig stetig allen Beteiligten signalisieren, dass ihre Verbesserungsvorschläge wichtig und erwünscht sind

4. Durchführung regelmäßiger Workshops mit folgender Agenda:

Anwendung kreativer Techniken zur Identifikation und Konkretisierung weiterer Verbesserungsvorschläge (und deren Aufnahme in CI-Liste), z.B.

• Design Thinking
• Creative Spaces
• sonstige Kreativitätstechniken

5. Einsatz agiler Methoden, um die Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen

Um stetig Ergebnisse zu erzielen, ist es sinnvoll, komplexe Verbesserungsmaßnahmen in mehrere kleine und in sich abgeschlossene Pakete aufzubrechen und mit agilen Methoden umzusetzen. Geeignete Methoden hierfür sind z.B.:

• Kanban
• Kaizen
• Lean Six Sigma
• Scrum

6. Review der Verbesserungsmaßnahmen im CI-Gremium (siehe Punkt 2)

• das Erstellen eines Lessons-Learned-Logs kann hilfreich sein, um Erfahrungen aus Verbesserungsinitiativen zu dokumentieren und für spätere Initiativen zu nutzen
• regelmäßiger Review des CI-Prozesses selbst durch z.B. folgende Fragen
• • Waren die eingesetzten Methoden hilfreich?
  • Was war hinderlich?
  • Was war förderlich?

7. Aktive Vermarktung der Verbesserungen

Die Ergebnisse der Verbesserungsinitiativen, sollten dazu genutzt werden, das Bekenntnis zum Continual Improvement bei allen beteiligten externen Providern, Mitarbeitern im Providermanagement und sonstigen Stakeholdern weiter zu festigen. Dies kann durch aktive Vermarktung der bisherigen Erfolge geschehen.

So lässt sich z.B. bei internen Stakeholdern innerhalb der Organisation des Auftraggebers die Akzeptanz des Outsourcings, der externen Provider und der Retained Organisation durch gute Ergebnisse steigern. Finanzielle Einsparungserfolge können mit einer, vorab im Vertrag zu vereinbarenden, Einsparungsaufteilung zwischen Auftraggeber und Providern verbunden werden. Auf diese Weise können die Kosten auch beim Auftraggeber gesenkt werden. Die positiven Auswirkungen der Verbesserungen wiederum sind ein Anreiz, den CI-Prozess weiterzuverfolgen.

Aber auch die externen Provider können von erreichten Erfolgen profitieren. Sie können die gemachten Erfahrungen auf andere Kunden übertragen und somit dort ihr Ansehen und ihre Einnahmen steigern. Die Übertragung von Rechten an bestimmten verbesserungsbedingten Innovationen könnte ebenfalls ein Anreiz und Motivationsschub sein, die eingeschlagene Richtung weiterzuverfolgen. Selbiges gilt auch für positives Feedback von internen und externen Kunden. So kann allmählich das Ziel erreicht werden, CI zum selbstverständlichen Bestandteil der gemeinsamen Arbeit werden zu lassen.

Fazit

Als gelebte Praxis ist Continual Improvement in SIAM-Umgebungen leider immer noch viel zu selten. Dabei hilft ein gut etabliertes CI dem Service Integrator und den externen Providern, Services und Prozesse stetig zu verbessern und den Nutzen der Services für die Kunden laufend zu erhöhen. Es verbessern sich jedoch nicht nur die angebotenen Services, sondern auch die Zusammenarbeit aller Beteiligten untereinander, denn auch die ist Gegenstand der kontinuierlichen Verbesserung. So hilft die CI-Einführung in einer SIAM-Umgebung schließlich auch, eine vertrauensvolle Kultur der Kooperation zu fördern, von der am Ende alle Beteiligten profitieren.

Die Service Value Chain ist das Herzstück des in ITIL4 vorgestellten Service Value Systems. Letzteres beschreibt, wie alle Komponenten und Aktivitäten einer Organisation zusammenspielen, um durch IT-Services einen Wert zu erschaffen. ITIL4 Engage wiederum ist eine Aktivität in der Service Value Chain.

Zweck dieser Aktivität ist, ein gutes Verständnis der Stakeholder-Anforderungen und die kontinuierliche Einbeziehung aller Stakeholder bei der Entwicklung und dem Management von IT-Services sicherzustellen. Kommunikation kann bzw. muss in diesem Zusammenhang als fortwährender Austausch mit den Stakeholdern verstanden werden, der an jeder Stelle der Service Value Chain auftaucht. Wie sieht dies in der Praxis aus?

Abbildung 1: Service Value Chain gem. ITIL4

Der Kunde kommt mit einem neuen oder zusätzlichen Bedarf (Demand) für einen Service oder ein Produkt auf die IT-Abteilung zu, bzw. der Service-Manager in der IT-Abteilung stellt diesen fest. Die Kommunikation hierüber kann über verschiedene Kanäle geführt werden, z. B. über regelmäßige Meetings von Service-Manager und Kunde, ein Self-Service-Portal oder einen Service Desk. Die IT-Abteilung muss diesen Bedarf zunächst analysieren und besser verstehen, um mit der Planung zu beginnen. Dazu bedarf es wiederum der Rücksprache mit dem Kunden, denn dessen Anforderungen sind ausschlaggebend für die Serviceplanung und das Service Design.

Bei komplexen Services ist eine iterative Feedbackschleife, wie sie Scrum einsetzt, hilfreich. So ist gewährleistet, dass nicht nur der Output (Maßnahmen oder Dinge, die ein gewünschtes Resultat herbeiführen sollen) stimmt. Auch das Outcome stimmt, also das Resultat (oder anders gesagt: das, was ein Unternehmen erreichen möchte), welches letztlich den Wert für die verschieden Stakeholder ausmacht.

Ist ein externer Service-Provider an der Service-Gestaltung und -Erbringung beteiligt, so ist er von Beginn an mit in die Kommunikation einzubeziehen. Hierzu später mehr. In den Kernphasen des Designs, des Erstellens und des Ausrollens des Services müssen verschiedene Informationen fließen, so z.B. Analyse von Risiken, Security- und Compliance-Anforderungen, Service-Performance-Reporting, Verträge und Vereinbarungen mit internen und externen Providern, um nur einige zu nennen. Die Informationen fließen über verschiedene Medien, wie z.B. Reports, Collaboration Tools, Service Level Agreements, Wissensmanagement-Datenbanken und viele mehr. Auch die entstandenen Services ziehen Kommunikation nach sich. Sie müssen in den Servicekatalog aufgenommen und bekannt gegeben werden. Regelmäßiges Feedback von Usern und Kunden muss eingeholt werden (z.B. über eine Kunden-Umfrage) und natürlich müssen die Services auch kontinuierlich verbessert werden.

Man kann anhand dieses sehr groben Beispiels bereits sehen, dass bei jedem Schritt in der Service Value Chain Kommunikation in verschiedenste Richtungen und über verschiedenste Medien notwendig ist. Wer aber ist in der IT-Organisation dafür verantwortlich, diese Kommunikation zu lenken? In erster Linie ist dies der Service-Manager, denn er ist die Schnittstelle zwischen der IT-Organisation im Sinne eines internen IT-Providers und dem Kunden. Auch wenn er nicht immer direkt in die Kommunikation eingebunden ist (zum Beispiel beim Self-Service-Portal), ist er stets informiert, um die Bedürfnisse und Interessen seiner Kunden zu vertreten. Gleichzeitig kommt dem Kunden in dieser Konstellation eine erweiterte Rolle zu. Er ist nicht mehr nur Kunde, sondern potenziell auch Product Owner, das heißt er setzt die Prioritäten bei der Service-(weiter-)Entwicklung. Auf jeden Fall wird er aktiv an der Produktentwicklung und -verbesserung beteiligt. Dies kann im Rahmen von regelmäßigen Foren und Meetings geschehen, aber auch zusätzlich über verschiedene mündliche oder schriftliche Feedbackkanäle.

Sind nun noch ein oder mehrere externe Service Provider an der Serviceerbringung beteiligt, sieht das Kommunikationskonstrukt etwas anders aus. Die Rolle des Kunden nimmt jetzt der Providermanager ein. Er steht im Austausch mit den externen Providern und übernimmt die Kommunikation mit diesen über alle Schritte der Service Value Chain. Außerdem moderiert er die Anforderungen der Service-Manager und ihrer Kunden.

Dies ist zu empfehlen, da sonst die Gefahr besteht, dass durch direkte Kommunikation der Kunden mit den externen Service-Providern eine Schatten-IT entsteht, die neben der „offiziellen“ IT betrieben wird.

Sollte die Situation eintreten, dass aufgrund der notwendigen fachlichen Kompetenz zur Klärung von Fragen zum Service ein Providervertreter einzubinden ist, so sollten Service-Manager und Providermanager diesen begleiten und das Gespräch mit dem Kunden moderieren. Der Providervertreter wiederum sollte nicht einen vertrieblichen, sondern einen fachlichen Schwerpunkt (=Fachexperte) haben.

Abbildung 2: Kommunikationskette Kunde IT-Organisationexterne Provider

Wie aber kommen die Informationen vom externen Service-Provider zum Kunden? Der regelmäßige Austausch zwischen Service- und Provider-Manager (sofern diese beiden Rollen nicht von einer einzigen Instanz übernommen werden) bildet diese „Kommunikationsbrücke“. Dazu ist es notwendig, nicht nur regelmäßig, sondern auch in kurzen Intervallen in Austausch zu treten. Hierzu sind verschiedene Formen denkbar, je nachdem, wie die IT-Organisation aufgestellt ist:

• regelmäßige persönliche Runden
• Videokonferenzen
• direkte Telefon- und Chat-Kommunikation

Wichtig ist, dass Ergebnisse, Entscheidungen, Absprachen etc. dokumentiert werden, damit sie nachvollzogen werden können und das Wissen nicht verloren geht. Reibungsverluste in diesem Teil der Kommunikationskette können zu wachsenden Reibungsverlusten in den anderen Teilen führen.

Fazit: ITIL4 Engage

Wie in ITIL4 und hier insbesondere im Rahmen der Service Value Chain sehr gut adressiert, erhält die Kommunikation mit Kunden und anderen Stakeholdern in heutigen Zeiten deutlich mehr Gewicht. ITIL4 Engage ist hierbei ein Schlüsselelement. IT-Organisationen müssen zukünftig sicherstellen, dass Informationen ungehindert in alle Richtungen fließen können. So kann schnell auf Änderungsanforderungen reagiert werden. Herzstück dieser Kommunikationskette ist der regelmäßige Austausch zwischen dem Kunden, dem Service-Manager und dem Provider-Manager.

Erwartungen sind einseitige Verträge, von denen der andere nichts weiß.“
(Karlheinz Wolfgang)

Viele kennen die folgende Situation: Auftraggeber und IT-Provider haben einen Vertrag abgeschlossen. Die IT-Services wurden im Rahmen eines Outsourcing-Projektes an den Provider übergeben und werden nun von ihm betrieben. Alles sollte eigentlich in bester Ordnung sein und dennoch ist im Tagesgeschäft mit dem Provider immer wieder „Sand im Getriebe“.

Die Ursache hierfür liegt oftmals in den teilweise unbewussten, nicht-erfüllten Erwartungen der Beteiligten, die bei den Vertragsverhandlungen nicht explizit zur Sprache gekommen sind. Ist der Vertrag also erst einmal geschlossen und die unausgesprochenen – bewussten und unbewussten – Erwartungen sind darin unzureichend oder gar nicht adressiert, besteht die Gefahr, dass es zu Konflikten kommt, wenn diese Erwartungen dann für die andere Partei unerwartete Verhaltensweisen auslösen. Um dies zu vermeiden, sollte der Projektleiter des Outsourcing-Projekts im Rahmen der Verhandlungsphase mit dem zukünftigen IT-Provider die Erwartungen der Schlüsselrollen beider Seiten aktiv klären. Es ist hilfreich, alle relevanten Stimmen von beiden Seiten zu hören, denn sowohl auf Auftraggeber- als auch auf der Provider-Seite gibt es keine homogene Erwartungshaltung.

Anhand ausgewählter beispielhafter, bewusst überzeichneter Rollen auf Seiten des Auftraggebers (AG) und des Providers möchten wir skizzenhaft aufzeigen wie diese – oftmals unbewussten, unterschwelligen – Erwartungen aussehen können, welche Probleme daraus resultieren und welche Konflikte sie möglicherweise verursachen.

1. Erwartungen auf der Aufraggeberseite

Der Manager

Der Manager erwartet, mit dem Outsourcing-Projekt einen „Profi“ an Bord zu holen, der alle Services kompetent, effizient und kostengünstiger als die eigene IT erbringt. Unbewusst erwartet er damit auch, dass der zukünftige IT-Provider alle für den IT-Betrieb relevanten internen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen unmittelbar versteht und in der Serviceerbringung berücksichtigt. Der neue Provider soll die Services sofort reibungslos „zum Laufen bringen“ und in der Folge auch störungsfrei betreiben. Der Manager geht von einem Pauschalpreis für die Leistung des Providers aus, der alle – dem Provider realistisch betrachtet nicht unbekannten – internen Gegebenheiten des Auftraggebers abdeckt („als Profi muss dieser so etwas einschätzen können“).

Problematisch werden diese Erwartungen dann, wenn in dem auftraggebenden Unternehmen z. B. nicht-marktüblich aufgesetzte Systeme betrieben werden und die Details dem Provider nicht vollständig transparent gemacht wurden. Aber auch wenn intern unübliche oder unklare parteiübergreifende Prozesse vorherrschen oder die Unternehmenskultur die Zusammenarbeit mit Externen erschwert.

Dies alles führt zu Verzögerungen, Komplikationen und vor allen Dingen zu ungeplantem Mehraufwand und damit zu Mehrkosten, die der Provider dem Auftraggeber in Rechnung stellt. Hier ist der Konflikt mit dem Provider vorprogrammiert. Der Manager – dessen eigene finanziellen Ziele durch die Mehrkosten gefährdet werden – wird dem Provider zum Beispiel vorwerfen, dass er bei seiner Preiskalkulation hätte wissen müssen, dass es zu Problemen kommen kann und diese daher einpreisen müssen.

Der Providermanager

Viele zukünftige Providermanager haben vorher in der internen IT-Abteilung die Services, die nun im Rahmen des Outsourcing-Projektes vergeben werden, z.B. als Systemadministrator selbst erbracht. Das Outsourcing stellt für einige von ihnen daher eine Art „Degradierung“ in eine ungeliebte Position dar. Sie wollen IT selbst betreiben und nicht andere Betreiber „überwachen“.

Es ist nicht verwunderlich, dass ein unzufriedener Providermanager mit überwiegend negativen Erwartungen in die Transition und die Betriebsphase geht: Er wird, teilweise auch unbewusst, davon ausgehen, dass er besser weiß, wie alles zu handhaben ist und daher auch alle Services besser betreiben kann.

Da Erwartungen mit Emotionen verbunden sind und unbewusst das Handeln beeinflussen, besteht die Gefahr, dass es während des IT-Betriebes immer wieder zu Rivalitäten und Machtkämpfen zwischen dem Providermanager und dem Serviceverantwortlichen auf Seiten des Providers kommt. Außerdem besteht die Gefahr, dass der Providermanager sich aktiv in Details der Serviceerbringung einmischt, die ausschließlich in der Verantwortung des Providers liegen.

2. Erwartungen auf der IT-Provider Seite

Serviceverantwortlicher

Der Serviceverantwortliche des IT-Providers erwartet, dass in der Transition und im darauffolgenden Servicebetrieb alles gut läuft. Seiner Ansicht nach hat der Kunde die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Services vernünftig erbracht werden können. Unbewusst erwartet er jedoch auch, dass der Auftraggeber genau weiß, was während der Transition der Services und in der späteren Betriebsphase durch ihn selbst zu tun ist und dass er alle für den Provider notwendigen Voraussetzungen wirklich schafft.

Wenn der Auftraggeber diese Zuarbeit nicht leistet (bzw. leisten kann), kommt es beim Serviceverantwortlichen des Providers schnell zu einer konfrontativen und potentiell in Konflikte führenden Forderungshaltung: Er selbst steht unter dem Druck, Leistungen vereinbarungsgerecht zu erbringen, sieht sich aber durch den Auftraggeber gehindert, seine Ziele zu erreichen.

Der Vertrieb

Der Vertrieb des Providers möchte in erster Linie Verträge abschließen, um die ihm gesetzten Umsatzziele zu erreichen. Dabei wird sicherlich das eine oder andere Mal mehr versprochen, als in der Realität wirklich machbar ist oder Preise angeboten, die in der Transition und im späteren Betrieb potentiell die internen Margenziele gefährden. Auch wenn der Vertrieb nach Vertragsabschluss in den Folgephasen des Outsourcing-Projektes keine Rolle mehr innehat, so sind die Auswirkungen der obengenannten Umstände doch gravierend. Sie wecken auf Auftraggeberseite Erwartungen, die im Betrieb nicht erfüllt werden können oder zumindest nicht zu den im Vertrag vereinbarten Konditionen. Zudem wird der Provider in den Folgephasen einen Fokus darauf haben, Grauzonen im Vertrag zu identifizieren und Zusatzleistungen extra in Rechnung stellen zu können. Zukünftige Konflikte bezüglich der Qualität, des Umfangs und des Preises der Services sind auch hier vorprogrammiert.

3. Fazit

Wenn unausgesprochene – bewusste und unbewusste – Erwartungen in der Verhandlungsphase eines Outsourcing-Projektes nicht geklärt und im Vertrag nicht adressiert werden, wandern sie vom Projekt in den Betrieb und können hier früher oder später zu Konflikten führen, die Zeit, Ressourcen und Geld kosten. Eine bewusste Analyse und Klärung von Erwartungen in der Verhandlungsphase hilft, mögliche Konfliktauslöser schon vor Vertragsabschluss zu erkennen und zu beseitigen. Auf diese Weise kann das Konfliktpotential zwischen Auftraggeber und IT-Provider in der Betriebsphase deutlich reduziert werden.