Continual Improvement in SIAM-Umgebungen

Viele Unternehmen nutzen Continual Improvement (CI), um auf sich ständig wandelnde Anforderungen an Services, Produkte und Prozesse zu reagieren und Ihren Kunden stetig neuen Nutzen anbieten zu können. Vor diesen Herausforderungen stehen mittlerweile alle Organisationseinheiten, so auch das Providermanagement, insbesondere bei eigener Ausrichtung gemäß Service Integration and Management (SIAM). In dem heutigen Blogbeitrag möchten wir Ihnen aufzeigen, wie CI nach erfolgtem IT-Outsourcing in SIAM-Umgebungen implementiert werden kann.

Ausgangslage

Nach einem erfolgten IT-Outsourcing kommt es vor, dass die erbrachten Services sich zunächst verschlechtern, da sich die entsprechenden externen Service Provider in einer anfänglichen „Lernphase“ befinden. Dies kann schnell zu Unzufriedenheit in der Organisation des outsourcenden Unternehmens führen und sich bis hin zu starkem Widerstand gegenüber den externen Service Providern entwickeln. Von Kooperation, geschweige denn kontinuierlicher Verbesserung, ist gar nicht zu reden. Wie kann eine derartige Frontenbildung und sich verfestigende Unzufriedenheit mit den externen Services vermieden werden? Wie schafft man stattdessen gemeinsam mit den Service Providern den Einstieg in einen Verbesserungsprozess, der die Qualität der Services stetig erhöht?

Voraussetzungen

Kontinuierliche Verbesserung von Services, Produkten und Prozessen beginnt nicht erst während des Regelbetriebs. Deshalb ist es aus unserer Sicht entscheidend, bereits vor Beginn eines Outsourcings den Grundstein für eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu legen. Diese beinhaltet nicht nur die kontinuierliche Verbesserung der Services, sondern auch der Prozesse und der Zusammenarbeit. Basis hierfür ist ein, in der Phase der Gestaltung des übergreifenden Konzepts für Outsourcing, zu definierender Verhaltenskodex. Dieser gilt für alle Service Provider gleichermaßen.

In dieser Phase gilt es zudem, die groben Prozesse für die kontinuierliche Verbesserung, die ebenfalls für alle Service Provider gelten, festzulegen. Denn gerade in einer Multi-Provider-Umgebung sollte sichergestellt sein, dass alle Provider dieselben Prozesse implementieren, damit eine reibungsfreie Zusammenarbeit gewährleistet ist. In der Ausschreibungsphase sollte darauf geachtet werden, dass Bieter in ihren Angeboten bereits Lösungsansätze konkretisieren, wie sie den geforderten kontinuierlichen Verbesserungsprozess in ihrer Organisation praktisch umsetzen wollen. Der Auftraggeber schließlich legt jedoch die endgültige Ausgestaltung der Prozesse fest. Letztere sind dann wiederum für alle Provider verbindlich. Die Prozesshoheit verbleibt also beim Service Integrator. Anpassungsspielraum bleibt für die einzelnen Provider höchstens noch in der eigenen Organisation, ohne jedoch die Kooperation mit anderen Providern zu beeinträchtigen. Im Rahmen der Bietergespräche gilt es dann zu klären, ob beide Seiten ein gleiches Verständnis vom CI-Prozess und den daraus abgeleiteten Maßnahmen entwickelt haben.

Ist dies der Fall, sollten neben dem beidseitigen Bekenntnis zur kontinuierlichen Verbesserung die erarbeiteten Verfahrensvorgaben und deren Rahmenbedingungen in dem zu schließenden Vertrag festgeschrieben werden. Dies sollten mindestens folgende sein:

• Einzusetzende Methoden, z.B. Deming-Zyklus, Continual Improvement Model (ITIL)
• Umgang mit Kosten und Einsparungen
• Verantwortlichkeiten
• Regelmechanismen

In der Transitionsphase schließlich werden die vereinheitlichten Maßnahmen für CI sowohl auf Seiten des Service Integrators als auch auf Seiten aller Provider verbindlich implementiert und müssen anschließend mit Leben gefüllt werden. Denn nur so ist eine erforderliche Zusammenarbeit mehrerer Provider bei Verbesserungsaktivitäten möglich. Spätestens zu diesem Zeitpunkt sollte deshalb nochmals ein Review durch Vertreter aller Parteien durchgeführt werden, ob ein einheitliches Verständnis und eine einheitliche Handhabung erreicht worden sind. Ist dies nicht der Fall, muss der CI-Prozess auf jeden Fall nochmal auf den Prüfstand.

Schließlich soll Folgendes noch hervorgehoben werden: Eine lebendige Continual-Improvement-Kultur bedeutet, dass Verbesserungsvorschläge auf allen Ebenen, sowohl auf Provider- als auch auf Providermanagement-Seite aber auch von zusätzlichen Stakeholdern gemacht werden können und sollen. CI ist dabei kein einmaliger Vorgang, sondern soll Teil der DNA aller Beteiligten werden. Um dies zu erreichen, ist eine weithin sichtbare Unterstützung des Managements unabdingbar.

Abbildung 1: Deming-Zyklus

Mögliche Verfahren und Maßnahmen

Damit CI sein Potenzial, neuen Nutzen zu generieren und wechselnden Anforderungen zu begegnen, entfalten kann, muss es ein lebendiger Bestandteil des Betriebsalltags werden. Dies gelingt, wenn CI als Prozess bei allen Beteiligten präsent ist. Im Folgenden sollen beispielhaft einige Möglichkeiten aufgeführt werden, wie dies bewerkstelligt werden kann.

1. CI in allen Gremien mit (Multi-)Providerbeteiligung auf die Agenda setzen:

• regelmäßig am Ende jedes Gremien-Meetings (operatives Board, Service Management Board, …) wird das Thema CI zusätzlich auf die Agenda gesetzt
• identifizierte und besprochene Schwachstellen, weitere spontane Ideen sowie Verbesserungsansätze werden in einer CI-Liste dokumentiert

2. Ein regelmäßig tagendes CI-Gremium mit relevanten Service Providern etablieren:

• (aktualisierte) Bewertung der Vorschläge in der CI-Liste
• Verbesserungsvorschläge priorisieren und dabei darauf achten, dass die Priorisierung für alle transparent und nachvollziehbar ist
• Quick-Wins identifizieren und schnell zur Umsetzung führen (dienen als sichtbarer Motivationsschub für alle Beteiligten) – dies gilt auch für low-Cost / low-Effort Initiativen
• Anstoßen der Maßnahmen mit hoher Priorisierung
• Initiierung der Entwicklung von Verbesserungsansätzen (siehe Punkt 4)

3. CI-Liste für alle Stakeholder mittelbar oder unmittelbar zugänglich machen

• Möglichkeit schaffen, alle Formen von Feedback und Ideen aufzunehmen und in die CI-Liste zu überführen; dafür ist es eventuell notwendig, verschiedene Kanäle (z.B. Mail-Account, CI-Ansprechpartner, CI-Briefkasten) einzurichten
• gleichzeitig stetig allen Beteiligten signalisieren, dass ihre Verbesserungsvorschläge wichtig und erwünscht sind

4. Durchführung regelmäßiger Workshops mit folgender Agenda:

Anwendung kreativer Techniken zur Identifikation und Konkretisierung weiterer Verbesserungsvorschläge (und deren Aufnahme in CI-Liste), z.B.

• Design Thinking
• Creative Spaces
• sonstige Kreativitätstechniken

5. Einsatz agiler Methoden, um die Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen

Um stetig Ergebnisse zu erzielen, ist es sinnvoll, komplexe Verbesserungsmaßnahmen in mehrere kleine und in sich abgeschlossene Pakete aufzubrechen und mit agilen Methoden umzusetzen. Geeignete Methoden hierfür sind z.B.:

• Kanban
• Kaizen
• Lean Six Sigma
• Scrum

6. Review der Verbesserungsmaßnahmen im CI-Gremium (siehe Punkt 2)

• das Erstellen eines Lessons-Learned-Logs kann hilfreich sein, um Erfahrungen aus Verbesserungsinitiativen zu dokumentieren und für spätere Initiativen zu nutzen
• regelmäßiger Review des CI-Prozesses selbst durch z.B. folgende Fragen
• • Waren die eingesetzten Methoden hilfreich?
  • Was war hinderlich?
  • Was war förderlich?

7. Aktive Vermarktung der Verbesserungen

Die Ergebnisse der Verbesserungsinitiativen, sollten dazu genutzt werden, das Bekenntnis zum Continual Improvement bei allen beteiligten externen Providern, Mitarbeitern im Providermanagement und sonstigen Stakeholdern weiter zu festigen. Dies kann durch aktive Vermarktung der bisherigen Erfolge geschehen.

So lässt sich z.B. bei internen Stakeholdern innerhalb der Organisation des Auftraggebers die Akzeptanz des Outsourcings, der externen Provider und der Retained Organisation durch gute Ergebnisse steigern. Finanzielle Einsparungserfolge können mit einer, vorab im Vertrag zu vereinbarenden, Einsparungsaufteilung zwischen Auftraggeber und Providern verbunden werden. Auf diese Weise können die Kosten auch beim Auftraggeber gesenkt werden. Die positiven Auswirkungen der Verbesserungen wiederum sind ein Anreiz, den CI-Prozess weiterzuverfolgen.

Aber auch die externen Provider können von erreichten Erfolgen profitieren. Sie können die gemachten Erfahrungen auf andere Kunden übertragen und somit dort ihr Ansehen und ihre Einnahmen steigern. Die Übertragung von Rechten an bestimmten verbesserungsbedingten Innovationen könnte ebenfalls ein Anreiz und Motivationsschub sein, die eingeschlagene Richtung weiterzuverfolgen. Selbiges gilt auch für positives Feedback von internen und externen Kunden. So kann allmählich das Ziel erreicht werden, CI zum selbstverständlichen Bestandteil der gemeinsamen Arbeit werden zu lassen.

Fazit

Als gelebte Praxis ist Continual Improvement in SIAM-Umgebungen leider immer noch viel zu selten. Dabei hilft ein gut etabliertes CI dem Service Integrator und den externen Providern, Services und Prozesse stetig zu verbessern und den Nutzen der Services für die Kunden laufend zu erhöhen. Es verbessern sich jedoch nicht nur die angebotenen Services, sondern auch die Zusammenarbeit aller Beteiligten untereinander, denn auch die ist Gegenstand der kontinuierlichen Verbesserung. So hilft die CI-Einführung in einer SIAM-Umgebung schließlich auch, eine vertrauensvolle Kultur der Kooperation zu fördern, von der am Ende alle Beteiligten profitieren.