Die Entscheidung für IT-Outsourcing ist gefallen, die Konzeptionsphase abgeschlossen, Ausschreibung und Verhandlungen sind erfolgreich beendet – der Vertrag ist unterzeichnet. Viele Unternehmen lehnen sich bezüglich der anstehenden Phase “IT-Transition” jetzt zurück und vertrauen darauf, dass der Dienstleister beziehungsweise Service Provider die Übernahme der Services eigenständig vorbereitet. Doch Vorsicht: Dieser Ansatz birgt erhebliche Risiken.
Ein Dienstleister kennt weder die spezifische Architektur des aktuellen Services des Kunden noch dessen internen Abläufe und Strukturen. Damit die Transition gelingt und der externe Betrieb später reibungslos funktioniert, müssen beide Parteien aktiv zusammenarbeiten. Nur durch eine gemeinsame Steuerung und klare Rollenverteilung entsteht ein stabiler und den Qualitätsanforderungen gerecht werdender Service sowie eine vertrauensvolle Partnerschaft. Im Folgenden zeigen wir, worauf Auftraggeber besonders achten sollten.
Einführung
Die weit verbreitete Annahme, der Dienstleister werde „alles regeln“, ist trügerisch. Ohne die aktive Beteiligung des Auftraggebers fehlt essenzielles Wissen über bestehende Systeme, Prozesse und Verantwortlichkeiten beim Dienstleister. Das kann zu Verzögerungen, Qualitätsproblemen und erhöhten Kosten führen. Deshalb empfiehlt sich, die Transition als ein gemeinsames Projekt anzugehen – und der Kunde trägt hierbei eine Schlüsselrolle. Wir zeigen im Folgenden vier Schlüsselfaktoren auf, die dazu beitragen, dass mit der Transition eine vernünftige Basis für einen guten externen IT-Service, eine gute Zusammenarbeit und eine effiziente Steuerung des Dienstleisters gelegt wird.
Abbildung 1: Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche IT-Transition
Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche IT-Transition
1. Aufbau eines eigenen Projektteams
Das Kunden-Unternehmen sollte ein eigenes internes Projektteam aufstellen, das aus Experten für die outzusourcenden Services besteht. Sollte der Service schon outgesourct sein und es erfolgt ein Wechsel zu einem neuen Service Provider (2.-Generation-Outsourcing), so sind Mitarbeiter des bisherigen Service Providers einzubinden. Diese Experten übernehmen Zuarbeiten, stellen den notwendigen Wissenstransfer zum neuen Dienstleister sicher und führen erforderliche Abnahmen der vom neuen Dienstleister im Rahmen der Transition geschaffenen Ergebnisse durch. Hierfür benötigen sie auch ausreichend freie Ressourcen.
Darüber hinaus ist auch intern ein erfahrener Projektleiter bereitzustellen. Er agiert gemeinsam mit dem Projektleiter des Dienstleisters als Doppelspitze. Diese Rolle kann intern besetzt werden oder, wenn die Kompetenz und Erfahrung für die Leitung eines Transition-Projekts nicht vorhanden ist, durch einen ausreichend erfahrenen externen Berater. Wichtig ist, dass er über ausgeprägte Projektmanagement-Kompetenz, ausreichend technisches Verständnis sowie hervorragende Kommunikationsfähigkeiten verfügt – sowohl gegenüber dem Dienstleister als auch gegenüber internen Abteilungen und der Managementebene.
2. Etablierung eines Governance-Rahmens für die IT-Transition
Zu Beginn der Transition sollte gemeinsam mit dem Dienstleister ein angemessener Governance-Rahmen für das Projekt vereinbart und etabliert werden. Hierzu gehört insbesondere ein gemeinsam mit dem Dienstleister erstellter, realistischer Projektplan, der klare Meilensteine und Verantwortlichkeiten definiert.
Zudem ist ein Projektstatus-Reporting aufzusetzen, das für Transparenz bezüglich des Projektfortschritts sorgt und ein Risikomanagement zu etablieren, das die frühzeitige Erkennung und die Überwachung von Risiken in der Transition ermöglicht.
Darüber hinaus sollte ein Lenkungsausschuss eingerichtet werden, der den Projektfortschritt überwacht, Risiken bewertet und notwendige Entscheidungen trifft.
Ebenso wichtig ist eine kontinuierliche interne Kommunikation, um alle betroffenen Stakeholder im Unternehmen über den Stand der Transition zu informieren. Nur so kann die Basis für die erforderliche Akzeptanz der zukünftig extern erbrachten Services im Unternehmen geschaffen werden.
Ein funktionierendes Eskalationsmanagement sowie ein strukturiertes Claim Management sind zudem erforderlich, um Konflikte und Forderungen beider Seiten zeitnah zu klären.
3. Schaffung einer Kooperationskultur
Zu Beginn der Partnerschaft sollten sich beide Parteien darauf verständigen, sich nicht als Gegner, sondern als Partner zu betrachten. Der Grundstein für eine konstruktive Kooperationskultur sollte idealerweise schon im Vertrag mit dem Dienstleister durch entsprechende Formulierungen gelegt sein.
Eine gute Grundlage für eine Kooperationskultur ist die Win-Win-Strategie: grundsätzlich ist stets gemeinsam nach Lösungen zu suchen, die für beide Seiten vorteilhaft sind, d.h. den Interessen beider Parteien entgegenkommen. Eine derartige Kultur muss bereits in der Phase der IT-Transition aktiv etabliert werden. Sie sollte auch in der späteren Betriebsphase weitergepflegt werden.
4. Vorbereitung des Providermanagements
Die im Outsourcing-Vertrag vereinbarten Gremien sind im Rahmen der Transition im Detail zu planen. Dies betrifft Aufgaben und Zuständigkeiten sowie die konkrete Zusammenarbeit in diesen Gremien und die Organisation der regelmäßigen Meetings je Gremium. Die Ergebnisse sollten – wie alle anderen in der Transition erarbeiteten Ergebnisse – angemessen dokumentiert werden.
Darüber hinaus ist die Einführung einer toolgestützten Messung der vertraglich vereinbarten Service Levels notwendig, um die Einhaltung der Service Levels transparent zu überwachen.
Ein auf den Messergebnissen aufsetzendes Service-Level-Reporting ist zu planen und zu implementieren. Es sollte einen schnellen Überblick über die Gesamtqualität des Services und mögliche Service-Level-Unterschreitungen bieten. Drill-Down-Funktionen im Report helfen dabei, Details und Ursachen von Abweichungen schnell identifizieren zu können. Dies ermöglicht eine effiziente Vorbereitung der Serviceverantwortlichen auf beiden Seiten für Gremien-Meetings.
Zudem sollten die am Providermanagement beteiligten Mitarbeiter geschult werden. Die Schulungen oder Einweisungen betreffen erforderliche Kompetenzen für das Providermanagement (laterales Führen, Kommunikation, Konfliktmanagement usw.) sowie im eigenen Unternehmen geltende Outsourcing-Standards und bereitgestellte Tools. Diese Tools sollten den Mitarbeitern alle relevanten Informationen für die Providersteuerung zugänglich machen.
Fazit – IT-Transition
Eine erfolgreiche Transition im Rahmen eines IT-Outsourcings erfordert mehr als die bloße Übergabe an den Dienstleister. Sie lebt von aktiver Mitwirkung, klarer Steuerung und einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Zudem sind die Voraussetzungen für das Providermanagement angemessen vorzubereiten. Wer diese Punkte beherzigt, schafft die Basis für einen stabilen externen Betrieb und eine langfristig erfolgreiche Outsourcing-Beziehung.
